知识英雄 中关村问题 企业方法
刘韧新作 名家评书 草堂聊天

　　

三国演义企业方法——中关村财富之源三国演义

　　

　　1988年从北京研究生毕业一直再没回过北京的徐少春，1994年携在深圳潜心开发的金蝶财务软件回到北京，参加在民族文化宫举办的盛况空前的首届全国会计电算化成果展览。

　　虽然金蝶在展览会最显眼位置打出了“账海无边，金蝶是岸”的条幅，虽然金蝶CI设计得港台风气之先，和北京厂商相比明显超前，但和用友、安易、万能、远方等北京老牌财务软件厂商比较起来，金蝶所租的两个三乘三的展位还是明显地让人感到有些寒酸，一副外地厂商进京“赶考”的模样。

　　展览结束，财政部出面，用友协办了一个会计电算化发展与挑战研讨会。用友、安易、万能的老总们坐在主席台上，轮流发言，金蝶的徐少春作为听众坐在下面听。角落之中的徐少春一面观察、分析台上主角们的言行，一面想“有朝一日，我肯定和他们一样坐在台上，而且，讲得比他们还好”。徐少春是一个难缠的对手，他胆子大，性子急，通常不按牌理出牌，对于旧有的格局徐少春是一种破坏性的力量。

　　此次展览，主流财务软件评的都是贡献奖，金蝶争取到了一个鼓励奖。徐少春对这个结果不太满意，他说，他能明显地感受到金蝶在北京没有地位，他们对金蝶是小看的。徐少春提出了抗议，尽管他知道抗议也没用。“金蝶在他们眼里是一个地方性的软件公司。”“我们明白了，一切都明白了。”

　　北京是一个容易形成圈子的地方，初来乍到的金蝶当然不在圈子之列，圈里人以初出茅庐的眼光看金蝶，这种眼光让徐少春心里很不是滋味，但徐少春没有将自己封闭起来，更没有退回去，他要打进去。“金蝶要在全国发展壮大，必须在北京接触各方面的人物和信息。”

　　背景(之一)

　　1991年7月，徐少春辞去公职,创办民间科技企业——深圳爱普电脑技术有限公司。

　　1993年8月，深圳爱普电脑技术有限公司与外商合资成立深圳金蝶软件科技有限公司。

　　1994年6月，金蝶提出“突破传统核算，跨进全新财务管理”的开发指导思想，金蝶第一代财务软件发行。

　　1996年4月，金蝶推出基于Windows平台的财务软件。首创“无缝联结”技术，中国财务软件至此进入Windows年。

　　1997年4月，金蝶32位决策支持型财务软件在中国大城市巡展，开辟中国财务软件决策支持新纪元。

　　1998年5月，金蝶公司在财务软件业首家融入IDG（国际数据集团）境外风险投资。

　　1998年7月，金蝶公司在京宣布全面向企业管理软件进军，三层结构技术在管理软件领域应用取得突破性进展，彻底解决海量数据下，多用户并发冲突和应用系统的快速组装扩展，达到国际领先水平。

　　1998年10月，金蝶公司率先通过ISO9001质量体系国际认证，成为国内首家自主知识产权的管理软件产品通过国际质量认证的企业。

　　1999年4月，金蝶公司在国内软件业率先通过ISO9002服务体系国际认证。

　　1999年5月，金蝶公司首倡21世纪中国企业管理模式——数字化管理，金蝶2000、K/3系统全国百大城市巡展，揭开数字管理新生活。

　　背景(之二)

　　1992年，清华大学研究生王虎辞去山东师范大学计算机系研究室主任职务到浪潮集团。浪潮集团出资40万元人民币，成立浪潮软件系统工程公司，即浪潮集团山东通用软件有限公司的前身，共3人，主要从事商品化软件的研发工作。

　　1994年，浪潮软件系统工程公司资本结构变化，融入职工个人和北京邮电大学的股份，改制为有限责任公司，更名为浪潮集团山东通用软件有限公司。

　　1995年，通软公司抓住了应用软件向C/S结构转移的时机，率先开发出了基于Sybase、MicrosoftSQLServer、IBMDB2(UDB)等大型关系型数据库的浪潮国强财务软件Windows版，打入了财务软件高端市场。由通软公司承接开发的中油财务管理信息系统，上网的微机和服务器达2万台以上，覆盖了国内所有的油田，专家组鉴定结论为“同类系统国内领先，规模效益国际领先”，成为广域网财务管理信息系统的典范工程。

　　1996年，通软公司与美国Sybase公司合作，将浪潮国强财务软件与Sybase数据库产品打包销售，开创国内软件企业与国外软件企业合作的先河，取得了良好的市场和社会效益。

　　1997年5月，国家科委公布，通软公司被确认为“国家火炬计划软件产业基地——齐鲁软件园骨干企业”，从而进入规模化经营时期。

　　1997年9月，浪潮国强财务软件通过财务软件评审委员会评审，成为国内首家通过财政部权威评审的基于客户机/服务器体系结构的Windows版财务软件。

　　1998年10月，通软公司与国泰证券公司签约。至此，通软公司已经与信达信托投资公司、中信兴业投资公司等多家国内大型金融证券企业签订软件合同，标志着通软公司成功地进入了金融证券领域。

　　1999年3月，通软公司兼并金卫软件工程公司，利用金卫公司在医疗卫生管理信息系统领域多年来从事研发、销售和技术支持的能力加上通软公司在全国的品牌影响、完善的营销服务体系，优势互补，成功地进入卫生行业。这也标志着通软公司从滚动式发展进入到跳跃式发展阶段。

　　徐少春展开了一系列的“外交攻势”。“我拼命地往里面拱，往里面挤，我就是要进入他们的圈子。”强要挤进去，总会碰到一些人的冷脸，每当这时候，徐少春总安慰自己“没什么关系，总有一天我会超过你们”。

　　徐少春主动去和万能总经理打招呼，万能总经理个子比较高，徐少春个子比较矮，此时此刻心里早已经很不是滋味的徐少春总觉得人家有“向下看”的味道。

　　1994年的这次展览，让徐少春难受，也让徐少春看清楚了竞争对手的状态“并不是高不可攀”。徐少春称这次展览会是金蝶的转折点。

　　Windows之战

　　最早推出Windows版财务软件的不是金蝶，也不是用友，是现在已经不为很多人所知的吉联。相对用友，金蝶接触Windows要晚。1994年，徐少春在北京民族文化宫展览会上看到用友展示的Windows版财务软件演示版的那一刻，金蝶还没有开始做Windows版财务软件。

　　展览会回来，徐少春开始考虑Windows版财务软件问题。让徐少春最终下决心全力以赴转向Windows平台的是金蝶的美国股东，她告诉徐少春Windows是方向，在美国，应用已经全面转向了Windows，她办公室的电脑都是Windows平台了。

　　1994年底，金蝶开始开发Windows版财务软件，20多个开发人员春节没有休息，在1995年初拿出了金蝶财务软件ForWindows1.0版。

　　Windows版财务软件较DOS版最大的优势在于它将财务软件的几个模块集成在了一起，可以保证在DOS状态下难以实现的财务数据集成性和一致性。财务数据的集成和一致可以极大地方便会计人员，徐少春为此凝思苦想了很长时间，但这一点在DOS平台上很难实现，而在Windows平台上能够做到。仅此一点就让徐少春兴奋不已，干了这么多年会计电算化，徐少春清楚只凭这一点就可以吸引很多会计人员从DOS转向Windows。

　　用友先于金蝶推出了Windows财务软件，但推了一段时间发现有问题：很多用户的286、386机器没有更新，跑不动Windows版财务软件。用友DOS版财务软件很成熟，不推Windows版，DOS版照样利润不错，所以，Windows版推一下，效果不佳，也就没有继续用力。用友想等用户机器普遍升级到486以后再推Windows版，反正现在用户买财务软件大多数都在选择用友DOS版，用不着在时机未到的时候，急着乱用力。

　　在深圳，徐少春没感觉到用户机器跑不动的问题，深圳是中国计算机应用最领先的地方，Windows版财务软件要求的486PC8兆内存，在1995年的深圳正在大面积普及。在北京，微软Windows3.1中文版受阻，当时的电子部要求微软修改Windows3.1中文版中不符合中文规范的部分。在1995年，谁都知道Windows是大势所趋，但在北京流行着一种错误的观念，就是认为Windows版财务软件真正流行还是两三年以后的事。

　　如果说，1995年，推广Windows尚有硬件瓶颈，那么在1996年，Windows95已经推出一段时间了，486也已经基本普及，条浪潮国强是齐鲁软件园的“旗舰”企业。王虎被称为“齐鲁软件虎”。件可谓已经成熟。1996年4月，金蝶全力以赴用上自己所有资源推出的Windows版仍然是基于Windows3.X的16位版，应该说其在技术上并不是太先进，所以，是北京厂商在Windows推广方面的迟疑，让金蝶抓住了机遇，或者是北京厂商现有市场的陶醉心态成全了金蝶。

　　将Windows的先进性标签无可置疑地贴到自己身上以后，金蝶开始在报纸上进行“南北财务软件”对话，“对话”的目的无非是要用户知道深圳金蝶的Windows版财务软件是未来的方向，北方的DOS版财务软件已经落后了。这次“对话”将矛头直接指向用友，以徐少春的经验，后来者抓住一切机会挑战第一是市场策略上最佳的选择。

　　据王文京回忆，用友当时的Windows版财务软件在产品上并不落后，主要输在宣传上。王文京承认，在DOS向Windows3.X平台转移过程中，金蝶把握得相当成功，金蝶Windows版财务软软件公司也需技术改造

　　传统企业技术改造的主要内容是调整工艺、改造设备，这些都摸得着、看得见，其必要性很容易明白。

　　软件企业要不要进行技术改造？王虎称国强曾经有过教训，这个教训是：“一家软件公司如果在方法、平台等方面停滞不前，没有投资或者投入不足的话，等于你的软件也停顿了。人们印象中，软件是智慧，对软件的投资就是给程序员发高薪，其实不是，软件公司需要在开发工具、平台上舍得投入。”

　　王虎眼中的技术改造不局限在开发工具和开发平台的迁移上，还体现在观念上。“国强从传统的结构化设计转向面向对象的设计上慢了一拍，其后果是软件复用性差，影响了效率”。“‘软件工厂’面向过程的管理也是软件企业技术改造中重要的一环。面向过程的管理要求软件开发过程中的一些关键点必须要有，这同发挥天才程序员的天才并不矛盾，它并没有对人的能力进行限制，只是为了有效分散软件公司的研发风险。比如，过程管理要求对工作进行不断的评审，如果一个程序员能力太差，就过不了评审，不像过去，程序员都是老大，写出的软件，就是最好的，是不是最好的，别人也无从知道。这样不行。”[HJ]件对用友压力很大。徐少春认为，Windows版是别人放弃了一个机会，金蝶抓住了一个机会。

　　徐少春认为，他能抓住Windows机会和他身在深圳有很大的关系。“如果我在北京，我的理念和思想肯定和北京厂商在同一个水准上，理念差不多比的就是实力，比实力我肯定完了。好在深圳当时的思想比较超前，帮了我大忙。另外，用友当时将万能、安易作为它的竞争对手，用友不认为金蝶是它的竞争对手，对金蝶推Windows版没有给予足够的反应，也帮了我们。”

　　客户机/服务器之战

　　济南，90年代初。王虎一面在大学教操作系统，一面带着几个教师到外面承揽项目。几个项目做下来，王虎发现项目中的财务部分比较稳定，几乎每个项目都有需求，而且，财务部分做起来，相对来说还挺复杂，于是，王虎他们就在承接山东省印刷物资公司项目的时候，从中提炼出了一个财务软件雏形。

　　王虎当时知道用友已经做得很不错了，知道万能、先锋做得也可以，当时的王虎没有考察过财务软件市场容量到底有多大，自己的软件市场占有率会怎样以及怎样去改变这个占有率。

　　王虎只是直观地感觉到财务软件市场非常大，好卖，而自己的软件还可以卖，用户拿去还真用，不是锦上添花的东西。

　　在DOS平台上做了一段，浪潮国强并没能有很大的发展，当时也试着做过语音信箱、收费系统、酒店管理等软件，但这些方面的尝试也都没有取得很大成功。

　　转机出现在1994年底国强接下的新疆油田这个项目上。新疆油田要求一套基于客户机/服务器结构的大型数据库财务软件，国强完成了这个项目，并在这个项目的基础上，提炼出了一套基于客户机/服务器结构的大型数据库财务软件。

　　这样的产品当时国内还没有。当时大型数据库卖得很贵，致使国强的软件没法在价格上同基于FoxPro的财务软件竞争。而此时正值客户机/服务器技术的领先厂商Sybase进入中国，和Oracle拼得正凶，浪潮国强就去和Sybase公司谈捆绑。一谈即成，两家的产品刻在同一张光盘上，使用两家的Logo，一齐打广告，产品的价格甚至比单纯买Sybase还要便宜。

　　在1995年，客户机/服务器计算模式是最先进、最流行的计算模式，这个概念在计算机领域就意味先进。一些大中型企业的计算中心、信息中心经过几年的PC单机应用以后，开始考虑建设企业内部网络，对数据库选型都有了自己的考虑，这时迫切需要基于客户机/服务器模式的财务软件。

　　新疆油田项目成功后，石油部19个大油田，30多个局级单位全都选用了国强客户机/服务器结构的财务软件，每天有3万多台计算机在使用这个软件。

　　有了客户机/服务器结构的财务软件，王虎的腰杆硬了起来。“尽管用友在产品上分为GMS（高中低）三个序列，但实际上，它在市场上影响比较大的还是M这个系列。相对我们来说，它的系统比较精炼，易学易用，界面比较友好，很适合财务人员口味，培训时间也不需太长，这种特色的产品要靠批量，靠很强的市场渠道来配合。而我们的软件能力比较强，规模大一些，所以，牺牲了一些易学易用性。”

　　“用友当然也感到了这个市场的需求，想往管理软件上发展，新机遇是小公司的

　　在王虎看来，用友没抓住Windows和客户机/服务器结构两次机会，没什么可奇怪的，是再自然不过的事。

　　“用友是第一，它将自己的人力物力集中在使它成为第一的固有优势方面对它最有利，风险最小。”

　　“在硅谷，很多新技术掌握在小公司手里，大公司并不布很多点来捕捉机遇，而是全身心投入自己最具优势的领域，获取最大限度的利润。大公司获取新技术的方式，是看差不多了，就买过来。”

　　创新即风险。领先公司在进行战略转移的时候，要慎之又慎，因为一招不慎，就会出现“前不着村，后不着店”的尴尬局面。正因为领先公司只能反复权衡,看准了，才能动，它也就丧失了很多创新的先机。如果有100个创新的机会，就会有101个小公司扑上去，因为小公司的前途和命运就寄托在创新上，否则，它也就没有存在的必要了。口号也是这样提的，但落实到产品上，就要求产品不仅仅是财务报表这些基本的东西了，要求软件要具备存货核算、采购供应核算以及销售核算。这些功能不像财务，这些功能的规范性比较差。深入到管理这个领域，企业的差异性就比较大。这种情况下，国强做项目出身，分行业做软件的优势就显露了出来。”

　　王虎不认为国强和用友在产品上有很大的冲突。“用友也在做海上石油这个项目，但是从1997年开始到现在还没有结束，周期已经很长了”。“一个公司的市场定位总要有一个积累的过程，尽管可以相互渗透，但相对还是稳定的。对于我们来说，也想扩展低端市场，但也要有一个积累的过程，这就是为什么我们在大企业拿单比较容易，在小企业拿单反而比较难的原因”。

　　波浪理论

　　金蝶说Windows一役，它战胜了用友；国强说，客户机/服务器一役，它战胜了用友；用友说那些短暂的胜利只是波涛汹涌中的每个下降的箭头，都代表用友曾经击败的一个竞争对手，不知用友用第几个箭头代表金蝶。[FQ)]一些波浪而已，既然是浪花，早晚都会散尽。用友证明这个理论的论据是尽管经过了多个浪潮的冲击，用友现在依然是第一。

　　用友摆出的事实是：从用友认为自己五块板子都不短，所以任凭风吹浪打，依然是第一。1988年开始，每隔三年左右用友就会有一个新的竞争对手出现。“金蜘蛛抓住网络机遇最早成为用友最主要的对手，接着是万能凭着在应用模型和全国网络建设上有特色成为用友主要的竞争对手，安易主要是抓住全国会计电算化普及教育一下发展了起来，成为用友的主要对手。财务软件的格局经历了用友金蜘蛛、用友万能、用友安易、用友金蝶几个阶段。”

　　王文京对金蝶的出现一点儿都不感到惊奇。“一定会是这样，不是金蝶，肯定会有其他公司冒出来，这是市场竞争一个很正常、很必然的结果。”

　　在金蝶和国强为Windows和客户机/服务器之战的胜利庆功之时，王文京提醒：“一个企业一次成功是比较容易的，难的是长时间成功。某个阶段的成功对用友很重要，但用友更看重的是连续的成功。用友是一个立足长远发展的公司，所以，它一定要考虑创新与均衡之间的关系。”

　　在王文京看来，支撑一个企业持续竞争力的因素有五个方面：产品研发、市场营销、支持服务、内部管理和财务金融均衡。王文京认为一个企业要保持持续的竞争力必须在这五个方面均衡发展。“新的浪潮和创新对高科技企业而言是不可避免的，不是你想不想它出现的问题，而是它一定会一直出现，企业只有均衡发展，才能不断赶上浪潮，否则，这次浪潮抓住了，下次浪潮即使你看见了，因为配套的实力不够，想抓也抓不住。”

　　软件企业各发展阶段的关键要素成熟的企业注重均衡发展，不成熟的企业只强调一点，原因是它还没有发展到成熟的时候。

　　在Windows3.X上，用友落后了，1996年末，用友紧急商讨对策，认为再在Windows3.X上和金蝶纠缠肯定被动，决定跳过Windows3.X，将软件直接迁移到Windows95平台。1997年初，用友Windows95版财务软件亮相，卖点是32位软件。

　　按王文京解释，用友最终还是抓住了Windows浪潮。“Windows3.X是一个过渡性产品，当时Windows在中国应用是Windows3.X＋DOS，中国用户全方位转向Windows是从Windows95开始的。我们基于Windows95的产品，卖了一年之后，主要竞争厂商的Windows95平台产品才投放市场。1997年，用友比较有优势。”

　　徐少春用来自一个用户的笑话，评价32位财务软件。“用户对我讲，财务账我用8位就够了，16位都多，我干吗要用32位？不是很浪费吗？”

　　在王文京的理论里，客户机/服务器计算模式也是过渡性的产品，“基于大型数据库的财务软件真正普及肯定要从基于Browser/WebServer结构开始。所以，1998年我们就推出了BS的产品，它是基于互联网模式的，这在国际上，也是最先进的。用友的产品在巴黎参加国际管理软件研讨会，国外同行也为我们100％的Java产品感到惊讶。”

　　“用友有时不是第一个抓住机会的，但是，我们马上会做出及时的调整，以更大的力度，在新的浪潮里面发挥我们的作用。用友之所以能做到，是因为用友坚持持续创新和均衡发展的路线。”

　　ERP之战

　　俱往矣。对于过去，尽管要做出必要的解释，但都还可以付诸笑谈中，但对于未来，谁都怕别人争了先。

　　王虎说：“我不知道用友和金蝶是不是真的要发展ERP，我认为ERP是新的一轮竞争，不能说ERP和财务软件没有什么关系，它们之间有相当密切的关系，但它又是和财务软件完全不同的两个产品。”“我们进入ERP有相当的优势，因为我们原来的市场本来就在大中型企业里面，我们的产品是分行业的产品，也做过一些制造业的管理系统，做过MRPⅡ，所以新一轮竞争会给我们提供更好的机会。”

　　王文京不主张将ERP神秘化，“ERP只是用友产品三维发展的一个坐标轴而已，这个三维坐标的纵坐标是从财务软件向企业管理软件发展，具体的关键点是财务软件、供应链、ERP；横坐标是不断细分的市场和产品，这是为了满足不同企业不同管理模式的需要。80年代，做一套财务软件大企业用它，小企业也用它，现在面对不同规模、不同管理模式的用户，就得给他们不同的解决方案，用友对应地有G/M/S三个系列的产品；Internet是技术轴，Internet对产品的影响越来越大，这个影响是全方位的。”

　　ERP产品的竞争主要是管理思想、应用模型、技术以及易用性方面的较量。用友认为，自己所采用的技术不存在落后不落后的问题，就是在国际同类产品里面，也算是先进技术。倒是在管理思想和应用模型方面，王文京认为应该充分吸收国外软件的优点；但王文京又说，管理是一项十分复杂的事，关系到文化、制度、本地化诸方面，“这又是国内厂商优势的一面”。就目前的产品而言，王文京认为现在用友的产品和国外ERP产品在功能方面有些差异，“在制造和人力资源方面没有它们强，但是在财务和供应链方面比它们强，在结合国内企业的更深的要求上，我们做得比国外软件更深一些。”

　　王文京说，在高端市场上，用友的竞争对手不是国内厂商，主要是和国际厂商竞争，“打”单子经常遇到的是SAP、Oracle、J.D.E和BAAN。

　　1997年之前，徐少春不是很了解MRPⅡ，只隐约地知道可能在生产制造上能用得着它，但它与财务软件有什么关系，徐少春没想过。

　　这天，有一个人带了一个MRPⅡ项目来金蝶应聘，向徐少春讲了MRPⅡ的原理和思想，徐少春一听就明白这是个极有前途的软件，马上将他招了进来。金蝶在1997年当即推出一个产品叫VMRPⅡ。

　　这个决策是正确的，但这个产品是失败的。VMRPⅡ只有几家客户，而且，也不太成功。

　　徐少春现在不愿意过多地提ERP这个词。“1997年，我提MRPⅡ，1998年，大家开始喊ERP，我也喊了大约个把月ERP，后来觉得不对。为什么中国原来做ERP软件的公司有的做了20年，直到现在也没有多少竞争力，就因为它们在国外管理软件定义的游戏规则里面做事，而不是去创造自己的市场。我们必须倡导自己的规则，必须自己定义一个新的游戏规则，这样才能争取主动。ERP只是一种管理思想的总结，ERP并非管理软件的代名词。”

　　面对ERP的诱惑，用友称自己是财务及企业管理软件公司，国强更愿意被称为管理信息系统公司，金蝶干脆将财务去掉，直呼自己是管理软件公司。尽管今年管理软件的收入只会占到金蝶收入的30％，其主要收入还要来自于财务软件。但“即便有风险，为了追求目标，宁愿面对这种风险。美国有个面向个人的财务软件叫Quicken，占美国80％的市场份额，一年的营业额就达到3亿多美元。金蝶不想做这样的公司，金蝶2005年的目标是进入世界管理软件十强，靠1万多元一套的财务软件肯定不行。”

　　三国之敌

　　无论是用友、金蝶还是国强，都不认为自己在高端的对手是对方，都认为自己的对手是SAP、J.D.E、Oracle这样的国外公司。

　　王虎坦言，目前国内还没有一个管理软件能完全真正和SAP的R/3抗衡。“真正抗争要有一个过程，我估计还要等两年时间。”“现在大家都不遗余力地宣传ERP，原因是用户买了你的财务软件，他希望未来的应用有发展，会关心供应商有没有管理性的财务软件，能不能形成一个完整的管理系统，而ERP是最完整的管理系统。”

　　王虎所指的“完全真正”的抗争不是“我比你土，比你小，但比你便宜”，而是“你有什么，我也有什么，你有PDM，我也有PDM，你有JRT，我也有JRT，不是只有基本部分，别的都没有，然后，再补偿性地加进一些民族特色的东西。”游戏规则

　　用友、金蝶现在都不大提ERP这个词了，他们更多地在讲管理软件，之所以避免ERP这个词，是因为ERP是SAP们定的游戏规则，用友、金蝶渐渐清楚在别人定的游戏规则里面，自己很难占到便宜。

　　金蝶现在也不太讲财务软件了，尽管财务软件现在仍是金蝶最主要的收入来源。金蝶忙着自称管理软件公司的道理是：财务软件天地里的游戏规则是用友定的，金蝶无论做得多出色，排序也只能是“用友金蝶”。

　　游戏规则决定企业在“食物链”中所处的位置。PC领域的例子最明显，微软和Intel是PC游戏规则的制定者，Intel说每隔18月要换一次CPU，微软说隔两年换一次操作系统，这两个规则搞得下游PC整机厂商疲于奔命。整个PC业，那么多的厂商都要围着微软、Intel两个配件厂商转，惟游戏规则是这两个配件厂商定的。在彩电业，彩管生产商要听整机厂商的话，原因是彩电业的游戏规则是彩电整机厂商定的。中国的ISP最后为什么都“死得”很惨，没有别的原因，只因为游戏规则是中国电信定的，它既是裁判，又是运动员，这样的游戏没法玩。

　　“中国企业的确有特殊要求，国外品牌不可能改源码，更不可能到一个企业里面改源码，经过我们的努力，我们能在分行业和个性化上有优势，在民族特色、服务体系、价格上有优势，但这些优势最终发挥作用的先决条件是，我们必须先要有一个在功能上能同国外软件全面抗争的产品，否则一切都落不到实处。”

　　王虎认为，仅靠有中国特色，产品规模不大，功能不像国外那么强，但是价格比较便宜的策略并不是一条好的策略。“财务软件上，国外软件没有给我们很大压力，这和过去财政部的政策有关系，在财政部政策下，国外软件确实不适合中国企业。ERP不一样，现在包括财务在内的中国企业管理都在逐渐和国际接轨。国内企业上ERP，很大程度上是为了提高管理水平，不会仅仅为了少花一些钱，而买一个管理水平比较低的软件。随着中国企业越来越成熟，这种趋势会越来越明显。”

　　支撑管理软件的是管理模式，管理模式的建立要基于一定的管理思想，管理思想来源于管理需求，而高水平的管理需求是以高水平的经济发展为基础的。质量最好的需求产生在经济最发达的地区，这是中国管理软件上台阶的根本性障碍。

　　1998年，国强向清华管理学院投资了100万元用于研究企业管理的模型，试图研究出一个可以平稳过渡的管理模型。王虎当然知道，这样的研究短时间内不会发挥很大的作用，但从长远看，他认为这样的钱一定要花。

　　徐少春同意王虎关于国内管理软件同国外同类软件相比在功能上还有很大的差距的意见，但徐少春提出了中国企业目前需不需要那么庞大的软件体系的疑问。

　　“中国有262万家独立法人企业，营业额在10亿元以上的企业只有1298家，中国绝大部分企业规模还很小，而且根据我们的调查，这些企业基础管理还很差，信息管理基本上只留在事务级，它们不需要一个特别大而全的管理软件，也不会花上几千万元去买，这正是国内财务管理软件厂商的机遇与优势。”

　　SAP大中国区总裁西曼在接受《IT经理世界》记者采访时指出，SAP规模最小的客户只有7个人。西曼认为，SAP的ERP会随着企业的长大而长大。“企业管理不能出现明显的断层，SAP的ERP会像皮肤一样随企业长大，不会遇到管理软件换型造成的企业失落。”

　　SAP进入中国市场已经5年了，大约有1000万美元的市场投入，到现在还没有收回成本。西曼称，从去年开始他们的销售和支出已基本上持平，“重要的是我们占有了中国内地30％的市场”。这样看来，SAP在中国并没有赚到多少钱。如果像西曼所说，SAP如此的业绩就能占到中国30％的ERP市场，那么，中国目前的ERP市场并不算大。

　　用友、金蝶、国强都将SAP当作自己的对手，SAP却认为它们不是对手。“SAP的成功是一个长期的过程，我们经历了27年的知识积累，而且我们有全球2万多家用户，这是一个巨大的知识库，在这样的条件下开发的知识产品是很难模仿的。再有，ERP产品的开发是一个投入很大的工作，它的不断更新也需要巨大投入，比如我们把新提出的五个概念融入管理软件中，每年就要有7亿至8亿美元的投入。我们的R/3系统已经投入45亿美元，今年还要投入15亿美元开发新版。所以无论从时间还是资金看，要短期跳跃到成功的ERP供应商都是十分困难的。”

　　煮酒论英雄

　　王文京已经无从记起第一次接触金蝶的日子了，王文京说第一次接触可能发生在1994年、1995年左右，“深圳当时还有另外一家财务软件公司”，但这家公司的名字王文京记不起来了。金蝶如果不是后来起来了，王文京恐怕也会将它的名字遗忘了。遗忘是领先者的权力。

　　徐少春对用友了如指掌，徐少春很佩服王文京、苏启强最早砸掉铁饭碗从国家机关走出来当“个体户”的胆略和勇气，“但从后面几年的情形看”，徐少春认为，王文京更多地在强调稳健和控制。徐少春称自己胆子比王文京大，没有条条框框。

　　王文京知道徐少春在宣传激情企业，认为徐少春是一个很有特色的人，觉得他“蛮有冲劲”的。

　　徐少春喜欢向人讲金蝶这些年的增长率在百分之几百以上。王文京说，用友发展过程中也经历过快速增长阶段。“那个时候基数比较小，用友以百分之几百的速度，哗哗哗翻了几年，基数到了一定规模后，这几年的速度一般在60％以上，今年会快一些。”任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。多年的实战经验，已经让王文京能够处乱不惊。

　　金蝶这些年来的高速增长，已经让徐少春不再满意用友、金蝶的排序了；徐少春说，今明两年之内金蝶用友的时代会开始。金蝶1998年的营业额是1.5亿元，利润近3000万元。用友营业额是3.2亿元，用友没有公布利润状况。

　　徐少春觉得，金蝶已经具备了成为市场领先者的实质性力量。“用友时间比我们长，这是我们无法超越的，但是从1996年开始，金蝶的VMRPⅡ、决策支持、企业级财务软件、数字化管理都跑在了前面。”“用友过去在财务软件推广中，起了很大的作用，也做了很多市场教育工作，但是，未来……”“时间会证明一切。”

　　王文京认为王虎比较有学者风度，和他是比较好的朋友。王文京承认，国强在客户机/服务器上把握得比较好。“在高端产品竞争中，用友有时候也会碰到国强，碰到金蝶是在中低端。”

　　徐少春称，只有用友才有几百元一套的软件，金蝶最便宜的产品也在万元以上，K/3基础版价格是8万到12万元，标准版150万元。“在日前结束的金蝶数字化管理35个城市巡展中，K/3和40家企业签了合同，合同金额达5000多万元。”

　　王文京说自己至今尚未见过K/3这个产品，只见过一些资料。“目前还没有遇到K/3的竞争，在高端遇到国强可能会多一些，但主要还是国外厂商的竞争。”

　　金蝶不认为国强会对自己有很大威胁。“国强在做行业，它在一个行业、一个行业地做，我们在做标准化的套装软件，覆盖它的市场。”

　　唇枪舌剑，谁是真的英雄？

　　金蝶敢想敢干敢当

　　徐少春16岁上大学，20岁进武汉一家工厂。刚进工厂，徐少春就想当厂长，想当厂长的徐少春引起了厂长的注意，也招来了一些背后的议论。受了挫折的徐少春不想再待下去，就考研究生，将自己的人生重新洗一次牌。

　　徐少春上的是财政部科研所会计电算化方向的研究生。1986年、1987年，徐少春作为学生在大连、沈阳调研企业会计电算化状况，回来后写了一篇呼吁财务软件商品化、标准化、通用化的文章，发表在杂志上。一位快退休的会计师看了这篇文章，写信给徐少春，说想和他合办会计软件公司。这封信启发了徐少春，“可以成立一个软件公司来实现自己文章的想法”。

　　1988年，徐少春进入蛇口一家会计师事务所工作，帮助这家会计师事务所的客户实现会计电算化。1991年5月，徐少春辞职，赔给蛇口工业区1.2万港元，因为三年的合同，还差一年才到期。

　　徐少春没钱开公司，但他太想开公司了。徐少春先承包了蛇口一家电脑公司的软件开发部，干了4个多月，赚了一点儿钱，就和深圳大学会计系一个教授创办了爱普电脑公司，注册资本30万元，徐少春占90％股份。

　　1992年7月，爱普公司花1000多元在《深圳特区报》上打了一个8cm×8cm的广告，内容是“爱普电脑会计系统配合企业会计改革”，当天有70多个电话打过来，徐少春自己写的爱普财务软件卖得还不错。

　　1992年，用友派当时的副总吴铁到深圳考察，用友在深圳科技馆参展，这是徐少春第一次接触用友。徐少春承认他当时看到的用友财务软件更像商品化软件，而自己的软件则更像刚出炉的软件。“但我的软件个性比它强。深圳当时美元、人民币都可以流通，企业趋于股份化、集团化，外资企业特别多，他们的软件根本不能适应这里的需要。”

　　用友在深圳的分公司不久就撤掉了。1993年，用友开始涉足房地产，徐少春当时不知道，只是奇怪用友怎么没消息了。

　　到1994年，爱普在深圳的客户已经达到了200多家，徐少春遇到了资金不够的坎。此时，蛇口社会保险公司和一位美籍华人愿意投资和徐少春组建新的公司，新公司注册资本120万元，徐少春占35％的股份，其中12％是用爱普财务软件作价入股。

　　早期的软件，徐少春亲自动手编，1995年7月份，徐少春编完最后一条语句，后来再没有写程序，他将自己的注意力转到了营销管理上。徐少春认为，一个搞技术的做市场，要么搞得非常差，要么搞得非常好。“营销当中，如果你了解产品的内在结构，了解这个产品最吸引人的地方在哪里，就比较能打动用户。”

　　1997年6月，IDG打来一个电话，说要给金蝶风险资金。IDG提出要占20％多股份，徐少春说至少要付1000万元，过了几天，徐少春觉得要价太低，说至少2000万元。1997年下半年，国家政策规定社会保险公司不能投资高风险行业，蛇口社会保险公司退出了金蝶，爱普和美籍华人购买了蛇口社会保险公司手上的20％股份，蛇口社会保险公司手上另外20％股份，是以金蝶职工的名义购买的，钱先由徐少春垫付，这20％股份是为今后公司设立职工股准备的。

　　等蛇口社会保险公司顺利退出后，1998年4月，金蝶和IDG签订了投资协议，出让给IDG股份，徐少春虽然很心疼，但徐少春更想追求速度，IDG的投资可以使金蝶的发展缩短一年周期。

　　另外，IDG的思想和商誉资源也是吸引徐少春的重要方面。“一个农民，他就是有钱给我投资，我也绝对不会接受，因为他会整天嚷着分红。”

　　健康发展的企业永远缺少资金。金蝶现在正紧锣密鼓地忙着筹划上香港二板市场，上市的目的是要解决金蝶长远发展融资手段的问题。一个没有发展的公司，肯定灭亡；而企业的每一次发展，每一次扩张和每一次调整都需要大笔资本注入。

　　国强夯实基础再起跑

　　80年代末，在山东师范大学教操作系统的王虎很困惑，为什么中国软件水平比印度差？这个问题仅凭论证解释不清楚。后来，王虎意识到这个问题只有落实到企业，实验一下，才可能知道到底是什么原因。

　　当时的王虎一点都不懂怎样办企业，但他很有信心。1989年，王虎给浪潮写了一份报告，称软件生产能力的形成需要有一个过程，要花时间建立规范、标准和环境，开发人员之间还要磨合，很类似学校的学术梯队，所以建议浪潮早一些开始做自己的软件，不要等势头完全形成了再开始。

　　浪潮那边反应不强烈，王虎就和几个老师先干了起来。但老师们平时不坐班，只是星期四政治学习的时候大家碰个头，这次碰头，他没来，下次再碰头，半个月就过去了，进度和质量都保证不了，而且，所得也被学校当奖金分掉了，无法积累。

　　王虎不出学校，浪潮不愿意投资，这样僵下去不行，1992年，应该站在自己的利益上

　　1998年，王虎主动辞去了浪潮国强董事长一职，将国强董事长的职务让给了浪潮集团总裁王爱先，自己只担当国强总经理职务。

　　王虎这样做没有别的目的，只是觉得自己一个人既要代表浪潮集团在董事会中发挥作用，又是职工股东中最大的股东，要维护职工股东利益，这样处理起问题来很为难，不知道“屁股究竟该坐在哪一边”。

　　两边都难做，索性辞掉一边职务，专心做被聘任的总经理为好。王虎这种思维建立在承认不同利益体之间存在矛盾和需要制约的基础之上。“比如，我们最近并购金卫一事，从浪潮集团角度来说，它主要会考虑金卫的业务会不会冲击集团所属公司的市场，其他股东会更多地考虑金卫这个市场好不好，是不是一个很好的并购机会。通过一段时间的考虑，集团认识到集团和金卫业务竞争的医院管理业务属过渡性业务，集团的公司今后要向医疗保险发展，就同意了购并。”

　　1998年，浪潮集团本希望用浪潮国强整合浪潮集团整个软件业务，结果国强只整合进来了商用电脑公司和金融电脑公司。因为“整合牵扯到股权变动，集团希望通过整合占有更多的股份，可职工不希望集团绝对控股”。

　　在王虎眼里，国有法人股控股超过50％并不一定是一件好事，“一方绝对控股就失去了天然的制约关系，成了一家说了算，就会带来很多纯国有企业的弊病。不是国有企业有什么不好的东西硬要塞过来，而是不自觉地就过来了”。“在一个企业里面，国有法人股占80％也不要紧，但必须有三个不同主体的国有法人股，这样就会形成良性的制约关系”。

　　王虎强调，在国强，浪潮集团股东和职工股东之间的矛盾不是主流，主流是集团想发展，职工也想发展，但“要想实现发展，就必须通过利益之间的制约，达成良性的制约关系才行”。王虎辞去山东师范大学计算机系研究室主任职务加入浪潮集团，浪潮出资40万元人民币，成立浪潮软件系统工程公司，公司一共3人，这个公司是浪潮国强的前身。

　　1994年，王虎对浪潮说，软件主要还是靠人，为了稳定人才，要让职工参股进来，浪潮同意，职工出资30多万元参股进来，占了50％多的股份。

　　浪潮将50％的股份让给了职工看似吃了亏，王虎却认为浪潮很值。“浪潮办了很多公司，包括软件公司也办了很多，但就国强生存下来了，而且，收益率很高。国有资产十倍、几十倍的增值了。为什么不这样做呢？”

　　股份制也有股份制的烦恼，王虎整天要为把握好发展和收益的关系绞尽脑汁。“不顾忌收益率，股东会有意见，太高的收益率会影响企业的发展。”

　　王虎认为平衡收益和发展的关系，是每个成长比较好的企业必须要考虑的问题。“一时的收益并不代表一个企业的价值，收益率很高的企业，不一定未来就很好，未来很好的企业，并不一定当时的收益是很好的，这样的道理谁都明白，但当只有你一个人认为未来会很好，大家都不认为很好，企业一时收益又不好，那么这个企业就会矛盾重重，很容易功亏一篑。”

　　在王虎看来，国强还没有达到大规模赢利的转折点，现在还是投入期。国强去年将利润的12％用于分红，其他部分作为任意盈余公积金，积累到一定时候，再转成股份。

　　国强认为自己目前不存在资金问题，它在银行的信誉是三个A。不少投资者愿意给国强投资，国强在和他们讨价还价。国强认为自己暂时不需要很多钱，国强认为目前制约自己发展的不是资金，而是自己的市场能力和开发能力。

　　背景(之三)

　　1988年12月6日,“北京市海淀区双榆树用友财务软件服务社”(个体工商户，注册资金5万元)（用友公司前身）在北京创立。它是我国第一家专业从事商品化财务软件的高新技术企业，开启了中国财务软件商品化、社会化、专业化的新路。

　　1993年7月14日,公司作为第一家私营科技企业被批准进入北京新技术产业开发试验区，从此结束了北京试验区没有私营企业的历史。

　　1993年7月28日，公司名称变更为“北京市用友电子财务技术有限公司”(注册资金500万)。

　　1994年5月,公司被北京市新技术产业开发试验区评为93年度优秀企业。

　　1995年1月18日，在“北京市用友电子财务技术有限公司”基础上组建“北京用友软件(集团)有限公司”。注册资金2000万。

　　1995年6月，用友公司作为主要发起单位之一,在财政部指导下,与业界同行发起成立了中国财务软件行业协会，郭新平副总裁当选副理事长兼秘书长。协会秘书处设在用友公司。

　　1996年3月，集团公司开始实施ISO9000质量管理和质量保证体系。

　　1996年4月,用友与微软（中国）有限公司签定合作协议。

　　1996年6月28日，用友集团公司被北京市政府列为北京市重点扶持企业。

　　1996年10月，用友集团公司被选定为全国首批知识产权保护试点单位。

　　1997年10月14日，用友软件集团首家通过ISO9001质量体系认证合格证书。

　　用友怎样当第一

　　用友不羡慕金蝶从IDG那里拿到的风险投资，用友认为自己已经过了吸纳风险投资阶段，已经具备了直接上市的条件。而且，用友上市将不采用“买壳上市”的方式，用友认为自己已经具备了独立上市的条件。王文京称，一段时间以后用友上市就会有结果。

　　用友认为自己继续当第一的关键不在于外部竞争。“外部的竞争不用想都知道，因为用友越做越大，竞争的激烈程度当然也会越来越大。用友真正需要挑战的是自己能不能不断超越自己。”

　　王文京对历史这个词十分敏感。“看你怎么样对待它，如果没处理好，历史一定是你的包袱，甚至是你的绊脚石，是你走向衰败的陷阱；如果处理得好，就是你的资源和优势，是再发展的一个基础。像IBM、HP这样的企业，历史就是规模和品牌。”王文京对于有一定的历史的企业开出的药方是，针对市场的发展不断地重组自己。“用友每年都会有一次重组，而且一次比一次大，有战略方面的，也有管理架构的。”重组意味着流血，但为了不断地焕发自己的青春活力，该流血的时候，用友在所不惜。“需要重组的时候，不去重组，那是最大的风险；需要重组的时候重组了，就减少了风险。”

　　采访手记

　　如果一定要用三国比喻用友、金蝶、国强三个公司，那么，北方的用友是魏，南方的金蝶是蜀，东方的国强是吴。

　　在中国软件业不是那么景气的今天，用友越来越被人看好，甚至有人说用友应该去扛中国民族软件的大旗，从来没扛过什么旗的王文京称：“直到现在还没弄清楚扛旗是怎么回事，所以，不敢乱扛。”

　　今年年初，在上地信息产业基地采访张玉峰，谈到中关村的很多公司为什么办不长久时，张玉峰指着方正大厦对面的用友大厦说：“中关村很多名噪一时的公司都不见了，只有这样的公司还在，应该好好研究一下是什么原因。”王文京说，原因是“均衡发展”。

　　用友是一个有年头的公司，中关村很多名人与用友有着“血缘关系”，这其中包括从用友出来的苏启强和吴铁，也包括从希望出来到用友干的宋明华。人进人出，用友不变。

　　前后相隔一年，两次走进用友大厦，两次的感觉都是安静宽敞；前后相隔一年，两次采访王文京，两次的感觉都成熟持重。风风雨雨，用友不变。

　　三个月之内，我采访了徐少春三次，三次的感觉各不相同，我不知道哪个感觉更加准确。徐少春是个有感性的人，他追求突变，他说，一个软件公司的发展决不能今年增长30％，明年增长60％，他觉得这样的公司没有前途，一定要百分之几百，甚至几十倍速度地突变才行。

　　在别人眼里，徐少春已经变得够快了，徐少春却时常对自己的部下说：“你们只管往前冲，不要有包袱，有我在后面给你们垫底，不要怕。”最年轻的人最没有包袱，徐少春当年派往上海分公司的负责人才只有21岁，金蝶北京分公司现在的总经理黄宇龙也才20多岁。争取第一，“一万年太久，只争朝夕”，这就是金蝶的形象，这就是徐少春和王文京，金蝶和用友的不同。

　　今天财务软件市场的“三国演义”让人不由地想起发生在5年之前的DOS中文平台大战，在那次较量中，各厂家你方唱罢我登场，将90年代中期的中国软件业装点得绚丽多彩，但最后，它们全都被Windows95一统了“江湖”。

　　ERP会不会成为另外一个Windows95？SAP会不会成为另外一个微软？尽管现在我们可以找出N个理由证明不会，但是我们还是警惕一些为好，别光顾自己和自己打仗，拱手让“三国”归了“晋”。

　　一个“本地化”挡不住SAP们的“战车”，这些国外厂商真正的优势在于拥有标准、资本和经验，只要中国市场足够大，他们完全可以在中国开公司，找中国本地人才对付中国本地厂家。SAP是家德国公司，但它最大的市场在美国。软件无国界。它既然能够到美国去，也能到中国来；它既然能够在美国称霸，也能在中国称王。