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知识英雄——影响中关村的50个人重奖孙丕恕孙丕恕，1962年生于山东。浪潮集团常务副总裁。 1984年加入浪潮集团前身山东计算机服务公司，参与了浪潮0520PC的开发，主持完成了浪潮 0530、386、486等各种型号PC机的研制工作； 1993年底主持开发出中国第一台基于IntelCPU的国产小型机； 1995年任浪潮集团系统工程公司总经理； 1996年任集团总裁助理，同年10月份，任集团副总裁，兼计算机事业本部总经理； 1997年8月任集团常务副总裁。电子部劳动模范，享受国务院特殊津贴。　　1992年，三十而立的孙丕恕在浪潮8年的技术生涯不自觉地接受了一次总评价。作为山东省有突出贡献的科技人员孙丕恕被重奖一辆奥迪车、一套三室一厅房子和15万元奖金。这一年山东省共重奖了9个人，孙丕恕是最年轻的一位。　　直到重奖仪式举行的前一天，省委组织部才找到孙丕恕对他说：“明天你要上台领个奖。” 不明缘由的孙丕恕说：“很不巧，明天我要出差。”组织部的人说：“不行！这是很重要的事情，你不能出差。” 　　当孙丕恕上台把重奖领回来，他这才感到重奖的重量。“重奖之后，对我来讲，是一个无形的压力，来自于各个方面的压力。人的认识不可能一致，我也挺烦得慌。” 　　孙丕恕没坐奥迪车，没拿15万元的奖金，用它成立了一个基金。“尽管我感觉我获奖是对的，但对于突然来的这个奖，我还是没有思想准备。在1992年，这个奖我确实很难要。”当有记者问如果在今天他是不是就可以要的时候，孙丕恕机智地说：“在今天又没有这个奖了。 ” 　　谁都明白科技成果不是一个人做出来的，但被重奖的只能是一个人，只能重奖一个代表或一个象征。虽然人们对孙丕恕技术做得最多、最好没有怀疑，但真要重奖他的时候，还是会有诸如“工作不是他一个人干的”之类的质疑。这就是所谓荣誉的压力。　　孙丕恕没有被荣誉压倒。他跟着就带领开发队伍赴新加坡进行了近一年的封闭开发，在1993 年年底推出了——中国第一台基于Intel CPU的小型机。　　“我要用事实证明重奖我是对的。” 　　早在1990年，孙丕恕作为PC课题组负责人在香港主持开发浪潮386、486 PC的时候，就写过一份开发小型机的建议。“PC做到当时那个份上，会做的人越来越多，我觉得PC在技术上没什么可玩的了。看到优利和康柏推出的基于Intel 486 CPU的小型机产品，有技术含量，利润也很高，一台可以卖到好几百万元人民币，我就想做。” 　　当时国内有公司在模仿Digital精简指令的小型机。“我们没有参与到底是复杂指令的Intel CPU小型机好还是精简指令的Alpha CPU小型机好的学术争论，我们只是感到Intel CPU小型机有市场。有市场，我们就得做，就要去抢占这个市场。” 　　孙丕恕要抢的市场很明确，就是银行业。“我们做出了10颗CPU基于SCO Unix的小型机。199 4年当年就销了38台，一台售价在40万元到80万元之间。” 　　产品做出来了，按理说作为副总工的孙丕恕任务也就完成了，但孙丕恕把推广浪潮小型机的工作也担当了起来。“浪潮开发过很多成功产品，获得过很多专利，但这些产品都因为市场开拓不够夭折了。我把小型机开发出来，但如果不能获得市场的成功，大家就会不认可我这个成果。我看到单靠PC那种市场推广能力，不足以把小型机推向市场，因为小型机需要大量的服务，需要去做新的市场探索。所以，我们成立了一个系统工程公司，我任总经理。”由此，孙丕恕走上了由一名纯技术人员向一名管理人员的转变之路。　　孙丕恕不仅如愿以偿地把小型机产品发展成了浪潮集团的一个新的增长点，而且，把浪潮在国产小型机/服务器上的优势一直保持到现在。1996年，浪潮SMP2000小型机获国家科技进步二等奖，是1996年度计算机界的最高科技奖。同年10月，孙丕恕主持的 “国产服务器应用系统”被国家科委列为“863”项目，主持的“浪潮16000系列服务器”被国家计委列为重点项目。浪潮小型机/服务器的销售量从1995年的160台，发展到1996年的1000台，1997年的30 00台，今年上半年的4000台。　　为了扮演好国产小型机/服务器带头羊的角色，孙丕恕日前把服务器从PC事业部分离了出来，专门成立了服务器事业部。“隶属于PC部门，会把服务器的真实情况掩盖住；独立出来，它的问题和它的成绩都显而易见。” 　　“浪潮小型机/服务器和IBM、HP、Compaq在全线产品上没法竞争，但截取某一段或者说在某几个产品上、某几个性能指标上，还是有优势的。比如，在针对国内情况需要特殊设计的磁盘阵列、电源冗余上我们就有优势。” 　　现在浪潮小型机/服务器是国内品牌第一，但在今后中低档Intel CPU服务器市场上，浪潮服务器会不会重蹈当年浪潮PC的覆辙，成为国产服务器市场的“铺路石”？“现在国内厂家都来做服务器对浪潮来说应该是一个好事，这样容易形成国产服务器品牌的市场气氛。前年人民银行选型，浪潮作为第一家国产服务器入选；去年国家税务总局选了两个国产厂家，在税务系统试点，一家是浪潮，一家是曙光，今年正式下文推动。大家从浪潮做服务器看到了国产品牌服务器的希望，有信心进入这个领域。在这种形势下，我们每天都在琢磨，千万不能辛辛苦苦地把国产服务器形象做起来，最后，我们又退出历史舞台了。”孙丕恕自信服务器不会像PC，谁想做谁都能做，“想进入服务器市场需要有个过程。有技术和队伍两个方面的建设过程。” 我技术出身　　孙丕恕不仅是浪潮小型机/服务器的有功之臣，浪潮的第一台PC——浪潮0520中的BIOS修改、诊断程序编制和多功能卡研制都是由孙丕恕负责的。以后的浪潮 286、386、486，孙丕恕都是课题组组长，负责全面的工作。　　作为浪潮PC的主要设计者，说起浪潮PC当年的辉煌，想起自己亲手做出来的产品那么畅销，孙丕恕有些兴奋。“1985年，浪潮0520 PC获电子部南京评比第一名；1986年，我24岁当上课题组长；1990年，浪潮PC获国优银质奖，这是计算机界的第一个国家银质奖；1990年的时候，国内PC销量过万台的只有长城和浪潮两家。” 　　作为浪潮计算机的主要设计者，1988年，新婚不久的孙丕恕离开济南，在深圳带领10多个人历时一年开发成功了浪潮286；1990年，孙丕恕带着6个人在香港用一年时间开发出了浪潮38 6和486；1993年，孙丕恕在新加坡用一年时间开发出了浪潮小型机。“当时我们在国内研制水平是最高的。在国内开发，有了问题只能自己想；在国外，则可以找到很多的人一起讨论。” 　　“我做了这么多年技术，感到有些技术中国人能做，但更要和国外先进技术融合。　　我们在这方面有教训，在TTL电路向大规模集成电路转换 的时候，我们没有抓住时机把浪潮P C的TTL换成大规模集成电路。TTL电路我们已经设计出来了，只要找个国外合作伙伴把它压缩成大规模集成电路就行了，但我们没有这样做，我们丧失了一次发展的机会。” 　　做技术，是最优秀的工程师；做管理，是集团常务副总裁，像孙丕恕这样在两个方面都出类拔萃的人并不多见。“IT很多技术出身的人现在在做管理，这有利有弊。技术人员管理知识相对来说要缺乏一些，这是事实，但技术人员做管理对新技术的发展比较敏感，而技术敏感对高新技术企业的管理来讲是很重要的一个方面。如果是外行，下属请示一件事，做一个产品，作为管理者根本就不知道，又没听说过，那就无从判断，还谈什么管理!” 　　尽管孙丕恕自己从工程师转变成了经理人，但他还是建议技术人员能在技术上继续有成就，要在技术上继续向前走；如果有管理的才能，希望他转到管理上来。“我看中国缺技术也缺管理，可能更缺管理。” 　　“技术人员和管理者的区别是，单纯的技术人员只要做好自己负责的一点点事就行了，面比较窄；管理者则要求对事物的看法有一个敏锐的眼光，对哪些应该做？哪些不应该做？具体怎样做？怎样组织好这个队伍？都要有清醒的认识。” 　　“IT领域，几个技术出身的合伙人开一家中小公司，摇身一变都成了小老板。你是经理，我是副经理，他是总工。业务要求他们不停地追踪新技术，市场把他们压得透不过气来，使他们没有时间学习管理，所以，IT管理还没有提到一个很高的高度。” 　　“管理者比技术人员压力大多了，一个领导人做得好坏，对整个公司都会有影响。但管理者不能一个人来背这个压力，要迅速分解这些压力。不能把压力分解下去，就不是一个好领导。所有问题都自己担着，把你压死，也没有办法。”“管理者有两种类型，一种是‘实干者 ’，一种是‘开发者’。‘实干者’不喜欢对下级授权，宁愿以身示范，尽可能多地承担具体工作，而不注意去开发所属员工的能力；‘开发者’则尽可能地将工作授权给员工，使自己尽可能置身事外，将大量时间花在开发员工的能力方面。” 浪潮PC不是突然冒出来的品牌　　技术人员孙丕恕当年开发浪潮PC的时候，可能没有想到他今后还要亲自推销PC，可能没有想到今天会有记者问他浪潮PC的优势何在？因为当年谁也没有去怀疑过浪潮PC的优势。“当年我们和长城共掌国产PC大旗，后来，这杆大旗被联想夺去了。” 　　但无论如何浪潮都“不是突然冒出来的一个公司，它是中国做PC最有历史的公司之一。大家对浪潮还是寄予比较高的信任和厚望，业界可能没有不知道浪潮的，这是我们最大的优势。 ” 　　浪潮PC的优势还在于“产业群比较合理”。“PC、服务器、软件集成、通讯产品互相依托，互相配合是一个最佳组合。” 　　“做PC是浪潮发展的根本，不是PC发展得不好，我们明天就不出PC了。再艰苦，浪潮也要做下去；再竞争，浪潮也要在PC上竞争。我们曾经有过辉煌，为什么不能出现二次辉煌？” 　　所以，“浪潮PC会选择稳扎稳打的方式做。现在除联想确立了自己的优势，其它各公司实力相当，谁也不可能速胜，PC是一场持久战。从家电行业的经验看，不可能有哪个厂家能够独霸市场，电视机现在十几个品牌共存，而且，说不准又有谁会像TCL一样杀出来。” 　　在孙丕恕看来，PC竞争的核心是市场和公司利润同步增长，靠亏本一时夺取的市场不能长久。孙丕恕这个观点和方正执行副总裁赵威的观点不谋而合。“家电厂商进军PC产业没什么可怕的，他们可能有一定资金的实力，但谁也亏不长久，因为谁也没有多少自有资金。迟迟不能赢利，信心也会有问题。” 　　“浪潮现在已经是A股改造预选企业，拿到了发行额度，流通股是6500万股，总股本2.15亿元，会募集到4个亿左右的资金。8月初，正式材料将送到国家证券会，正常的话，10月份左右就会挂牌上市。”“我们被定为A股改造预选企业之后，银行的行长们就带队到浪潮来，问需不需要资金。济南市工行今年新增的80％贷款流到浪潮来了。” 　　都抱怨PC的利润薄，为什么大家还一轰而上做PC？“PC利润并不薄，毛利率十几，10万台以上管理成本就可以降下来，就可以挣钱，这比做电视机利润要好得多；第二，做PC从生产角度讲比较简单；第三，PC市场容量很大，还是春秋战国，大家都觉得只要做得好，也能变成名牌；第四，数字化潮流逼着家电厂商涉足PC。” 管理创新　　做技术的时候，孙丕恕整天想的是技术创新；做管理，孙丕恕整天想的是管理创新。“对浪潮来说，最关键的是转变观念。资产重组、股份制改造这些硬的东西改起来比较容易，但观念要改很难。” 　　孙丕恕主张“零滞后管理”。“就是发现问题迅速反应。”孙丕恕是B型血，他说这种血型的人比较果断。“我不是想三想四，听这个听那个的人。做还是不做，我会很快有个决断，决定要做就会坚决地做下去。”“我安排的事都希望有一个回音，我可以不关心进程，但需要有个结果，而且，不是口头汇报，而是书面报告或者给我发个E－Mail。” 　　“最近我们完成了新一轮管理创新。这次创新一是追求效率，即以最少的人力、物力消耗达到企业的目标；二是追求最短的指挥层次，在企业组织中，指挥层次愈短愈好；三是追求平衡，企业组织必须保持各部门规模大小的适当平衡、程序的标准化与灵活性的平衡、集权与分权的平衡。”“在公司管理组织等方面，王爱先总裁给了我很大的空间和足够的权力。” “应该说1993年之前，浪潮集团飞速发展和当时合适的组织机构有很大的关系。1993年划小核算单位之后，因为没有掌握好集权与分权的平衡，导致1993年至1996年的发展速度减慢，在计算机经营方面落到了同行的后面。” 　　“分权和集权永远是一个很难把握的事。统得过死，积极性不高；统得过松，容易各自为政。现在我们实行矩阵式管理，打破每位员工只能接受一位主管领导的传统观念，使一位员工可接受来自职能部门和事业部的两重领导，试图解决分权与集权的问题。” 　　从最低层一级一级走上来的孙丕恕很清楚，“管理者不能高高在上，不能和手下造成你不愿意见我，我也不愿意见你，说一件什么事，很难说下去的局面”。“特别是对于知识分子而言，更需要沟通，因为知识分子很难沟通，但又必须沟通。士为知己者死，这句话不会错。王爱先总裁在这方面给了我很多教育和启发。” 　　关于用人，孙丕恕坚持“相马和赛马”相结合的原则。“不光要看，还要试，在试的过程中，动态地看一个人行不行。”“我选年轻人首先看有没有热情，他要愿意干，不用求着他还是干，另外，还要有斗志。” ********************** 采访手记　　孙丕恕是一名管理者，不是一名纯粹的技术人员，这从他对自己10年研发生涯的叙述中可见一斑。求伯君讲WPS，严援朝讲CCDOS，王江民讲KV300，王永民讲五笔字型，都可以具体到每一天的开发进程，具体到自己遇到的每一个难题以及怎样解决的，而孙丕恕几句话就把自己10年主持开发浪潮PC和小型机/服务器的全过程给概括了。而且无论我们怎样引导，想让他说出浪潮计算机的具体研发过程，孙丕恕的回答总是很概括。孙丕恕不是不想配合我们的采访，而是他从根本上就认为回顾过去只能用那么一种概括的方式。　　孙丕恕很骄傲自己做技术的过去，但他不会因此沉浸其中。这就是他和一辈子做技术的人的区别。在纯粹的技术人员看来，技术之外的事情，毫无乐趣可言，而技术之内的事情，则事无巨细，都是大事。　　尽管孙丕恕现在已经是浪潮集团的常务副总裁，但他身上还保留着技术人员简练质朴的风格。采访孙丕恕的地点在我们报社的办公室，他一个人来，接受完一个半小时的采访，起身便又要去跑浪潮A股上市的事情。孙丕恕是打听着找到社址的，他好像不知道什么叫作架子。　　孙丕恕说自己对手下要求比较严，但他对记者脾气很好。专访浪潮服务器，有记者好奇地问他为什么叫孙丕恕这样一个奇怪的名字。孙丕恕一面笑着说：“叫孙丕恕和浪潮计算机没有关系。”一面还是用了一些时间解释了他爷爷为什么给他取名孙丕恕。　　当我们提醒孙丕恕在北京很少能看到浪潮PC，而北京地区的销售更重要的是树立形象的时候，孙丕恕说：“在浪潮做得足够好的时候，北京的销售也不多。的确整天见不到浪潮机器，大家就不知道浪潮在干嘛。”然后，孙丕恕感谢我们的建议，说会加强浪潮在北京的销售。事后，我们得知几个月前浪潮已经在北京成立了销售部，加强北京地区的销售。但在当时，我们还为自己能够为浪潮提一个好的建议而十分惬意呢。　　孙丕恕说是王爱先总裁教会了他平易近人，遇到事情大家商量，不斤斤计较。的确和韬光养晦的王爱先共事，对品质涵养和境界的提高应该大有裨益。　　从技术人员转做管理者，孙丕恕现在参加了很多培训班。他认为自己现在最重要的是把管理的经验和管理的理论联系起来。“我以前的工作之中也用到过一些管理的理论，只是不知道它的叫法。比如所谓的哑铃型结构，和我们浪潮所说‘抓两头带中间’（两头指市场和开发，中间指生产）其实是一回事。” 　　技术做得很成功，至于管理，孙丕恕认为是一个新的考验。“能不能做好，还没有结论。希望不失败。” 　　1984年，孙丕恕很偶然的机会进浪潮，但一进浪潮他就认为浪潮是一个适合年轻人发展的地方。“很多年前，就有人拉我出去做，现在也有很多人跟我谈，但我认为我的事业在浪潮。 ”孙丕恕认为，个人不成功现在很难归结为怀才不遇的理由，“这个时代已经很难怀才不遇了。在这个地方不遇，可以换一个地方。” *寄语*** 奖励 　　如果把人群划分为20％的优秀者，80％的平庸者，那么，80％的人会认为自己是那20 ％的优秀者。所以，当奖励的范围是20％的时候，那么至少会有60％以上的人打心眼里要感到不平衡。孙丕恕当年得的是重奖，所以，孙丕恕说“这个奖我确实很难要”，一点都不奇怪。　　奖励本来的目的是调动组织的积极性，但如果奖励的方式有问题，其作用会适得其反。一般来说，奖励集体会比奖励个人负面作用小，但集体奖励不易被单独采用，因为集体奖励的正面激励作用也相对较小，因此，集体奖项通常会被作为个人奖励的补充。如果孙丕恕受重奖，浪潮开发队伍受集体奖励，那么，孙丕恕当年大约就可以安心领奖了。　　个人奖励的人数确定非常关键，通常的误区是，为了安抚各方面要求者的情绪，扩大个人奖励的人数，以为这样做负面作用会小些，但恰恰是因为扩大了人数反而会引起更大的负面影响。如果把人群分为1％的优秀者，99％的平庸者，那么，至少会有90％以上的人有自知之明地认为自己不是那1％。所以，当奖励只有1％的时候，那么，至多只会有10％的人会有不服气心理。　　个人一般只会妒忌和自己差不多的人或者自认为和自己差不多的人，通常的非议是“他有什么了不起”，潜台词是“彼可取而代之”，对于遥遥不可及的人，大家只会仰慕。所以奖励 1％的少数，会产生众望所归的效果。