知识英雄——影响中关村的50个人 难说郭为
1988年，毕业于中国科技大学研究生院，获MBA学位。同年3月进入联想集团工作； 1988—1989年，任公关部总经理； 1990年，任集团办公室主任； 1990—1991年，任集团公司业务二部主任经理。坚决贯彻集团公司对分公司的清理 整顿工作； 1992年，任集团公司企划部总经理； 1993年，任集团公司财务部总经理； 1994年—1995年，任集团公司大亚湾工业公司总经理； 1996年，协助柳传志处理香港联想的销售业务以及中国联想的整合工作； 1997年，任整合后的联想科技发展公司总经理。 定义郭为是一件困难的事。公关经理、财务经理、企划经理、集团办主任，每个职务之 间截然不同，但郭为在每个职位上都做得挺精彩；整顿分公司，接手大亚湾工业园区，领军 联想科技，每一仗都是硬仗，每一仗郭为都打得挺漂亮。但可圈可点之处多了，反而让人不 知重点该去圈点什么。 老外说，郭为是一个很vision（有远见、有前景）的人；联想的人说，郭为的长处在于 领导能力；郭为自己说，他也不知道自己最擅长什么，有什么突出的特点，你们看到的是什 么那就是什么。我们权衡了半天，想不好如果用“道可道非常道，名可名非常名”来诠释郭 为是不是评价太高了一些。 许多企业为了锤炼领军人物，也会刻意地安排有培养前途的年青人去尝试不同的岗位， 让他熟悉整个组织的情况，以便日后统揽全局，但郭为不属于这种情况。他所接管的部门要 么以前没有，需要他去创立；要么是出了问题，需要他去整顿。 没毕业就到联想当经理 柳传志面试郭为用时30分钟，匆匆问了郭为几个问题后，自己却花了20分钟时间向郭为描绘联想公司的美好前景。 1988年，有些青年口头流行语是“你怎么还在中国混？”，但柳传志告诉郭为，出国并不是一个年青人追求的最终目标，年青人的目标应该是成就一番事业。10年后的事实证实柳 传志的话是对的，现在郭为到美国出差，遇到旧友，互相之间最常说的一句话是“你怎么还 在美国混？” 1988年就揣着MBA学位的郭为当时看中的公司不只联想一家，而且，从待遇上讲，其它 公司出的价都比联想高，但柳传志“把公司办到美国去，办到海外去，追求集体出国”的豪 言壮语打动了郭为，让郭为觉得，联想有机会，他在联想有机会。“在那一刻，我就下决心 要和联想共成长。我很早就进入事业心状态，而不是上进心。联想今后要成为世界500强， 无论我在公司担当什么职位，我都是在一个世界级的公司做事，而且，联想的前进，有我的 心血。没有什么比这个更给人以吸引力的了。” 就在柳传志面试郭为的时候，郭为学会了今后怎样面试别人。“人才可遇不可求。开始 的时候，不可能知道谁是人才，只可能把每个前来应聘的人，都当作人才对待，向他充分地 展示你自己，使人才被你吸引，被你打动。”郭为反对在面试的时候，极力挑剔应试者，他 认为那样会永远找不到人才。“人才觉得自己很强的时候，你挑中了他，他还不一定看上你 公司呢！任何公司都有缺点，因此，你先要把你公司的优点展示给人家，对人家构成足够的 吸引，然后，才可能有挑选别人的余地。” 虽然，柳传志对郭为说，你先来试试，不合适，再去别的地方，但此刻已经被柳传志打 动的郭为已经没有可能再去别的地方了。“许多往事，已难追忆，但我进联想的日期，我记 得非常清楚，是3月16日。” 郭为在联想做的第一件事是参加策划、实施在人民大会堂召开的联想进军海外誓师大会 。1988年在人民大会堂开会，一定要有国家领导人参加才行。于是，郭为就去请这些人，跟 记者沟通，谈联想的观点，和柳传志商讨“大院大所办公司”的提法和它的核心内容。 那次会开得很成功，会后，柳传志觉得郭为请人，和记者、和方方面面打交道的本事很 强，就对郭为说，“你干脆当公关部经理吧。”工作一个月就当经理，而且，当时郭为还差 几个月没有从科学院研究生院毕业，这样的开局应该让人振奋，但郭为打心眼里不太愿意做 宣传工作。“我父亲原来做过宣传部长，我感觉宣传这个事情好像很虚，而且，一来运动就 挨整，再说，我的文笔又不好，也不会写东西。”郭为学的是管理，他骨子里想从事管理工 作，但柳传志对他说，做任何事情都是对做管理的锻炼，而且，公司现在缺一个公关经理。 把5％的希望，变成100％的现实 郭为做公关经理最值得骄傲的是，把联想汉卡已经评下来的国家科技进步二等奖通过复 议变成了中国计算机领域第一个国家科技进步一等奖。“从所创造的经济效益和实现的产值 来看，联想汉卡都达到了一等奖要求，但因为汉卡是一块卡，容易给人留下技术含量不高的 印象。”二等奖评下来，柳传志觉得二等奖对联想不合适，就对郭为说，你要做工作，想办 法把二等奖变成一等奖。 评选结果已经在《人民日报》上公布了，变更谈何容易。郭为先从成果办了解到行事程 序：首先，专家组50名专家中要有10名专家联名要求复议，然后再开大会；三分之二的专家 同意这个复议，才能变更为一等奖。 所以，郭为第一步先要找够10名专家联名要求复议。“从公关的角度讲，这是一个系统 工程，我直接去影响专家，并不一定起作用，专家们会觉得我是在走后门。我想到了借助媒 体，《光明日报》写人物比较强，《经济日报》写经济比较强，中央电视台影响广泛，在这 些媒体上，我们连篇累牍地宣传联想汉卡，做到在我去找专家之前，这些专家就已经在广播 里、电视中、报纸上听到、看到了对联想汉卡的美誉，让他们产生这样一种心理‘是不是我 原来看得有点问题？’”这时候，郭为拿出了请人的本事，一家一家地登门拜访，“我不提 过分的要求，我只是请你到我们公司来，我再一次给你展示联想汉卡。”任何一个事物，如 果你怀着好意仔细去找优点的话，找不到优点是不可能的，就像怀着恶意去找它的缺点一样 。所以，被郭为请来的人都能让郭为如愿以偿。“来了，仔细一看，确实会感到联想汉卡不 错。”就这样一个人一个人地做工作，郭为终于攻下了10个人。 10名专家联名，50个专家开会，联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖，郭为拿下了公司 同事对他的服气，联想集团从此有一个至今仍贴在总部墙上的口号——把5％的希望，变 成100％的现实。“拿下一等奖对联想那个时候的发展起了很大作用，汉卡拿到国家最高奖 ，再给客户讲解，就省下了很多事——国家都评了一等奖了，你买这东西还能有什么错？ ” 郭为做公关经理的时候，策划大师王力正如日中天，但王力的几个助手都到郭为那里学 习过。郭为是学管理的，他很愿意从经营的角度考虑公关，他总是在琢磨国家有什么新形势 ，以便从中不断找出时下新闻的侧重点是什么。有时，为了配合形势，郭为找出的宣传“点 ”，在内行看来未免有些牵强，但它对宣传联想整个形象有益，比如，郭为对记者讲，我们 是搞高科技的，我们是站在巨人的肩膀上搞开发。记者们一听来了劲，细问详情。郭为就对 他们讲“机器谁都能做，汉卡不是谁都能做，我们的汉卡插在机器上，我们不是站在IBM的 肩膀上搞开发吗？”众记者一听，有理，这个观点很好，可以从这个角度写写文章。 把你扔到嘉陵江去 1990年，联想分公司体系状况非常不好，郭为临危受命，负责整顿全国18家分公司。此 时郭为年仅27岁，要面对的是异地“已经烂掉的队伍”，要把原来的总经理从领导岗位上撤 下来，这可不是像写几篇文章、卖几台机器那么简单，这要真刀真枪去“斗争”，甚至是“ 战斗”。“在重庆，我要整顿他们，他们就威胁我，要把我扔到嘉陵江去。” “在成都，有人打电话威胁我，说我在北京的家庭会怎么样，但我只有一个信念—— 邪不压正。我堂堂正正地做人，我所做的任何事情都可以摊到桌面上和你谈，你要是用歪的 邪的，我就用司法的手段来同你较量。”郭为做过一次不成功的手术，有过死的感觉，打那 以后，他觉得自己勇敢起来了。 18家分公司整顿下来，对郭为的心理是一个考验；18家分公司整顿下来，公司的同事不 再认为郭为只是一个“吹喇叭”的宣传员，而是一个很“强势”的人。 郭为不但手硬，而且还做到了在整顿的同时，分公司不亏损，所销的联想PC占整个集团 的55％。 郭为升得很快，1991年，28岁的时候，就进入了由11个人组成的总裁室，迈进了公司最 高决策层。 事业部体制和责任会计 整顿完分公司，郭为出任集团公司企划部总经理，开始从事打心眼里最想做的管理工作 。1992年，郭为提出以事业部体制为主的舰队管理模式。“以前，我们只有一个汉卡产品， 一切都围着汉卡转，但到了1992年，我们有了新的增长点，就不能再像以前那样一齐抓了。 事业部体制的核心是分权，把责权利下放到基层去。事业部体制首先在杨元庆的CAD部和皮 卓丁的汉卡部进行了试点。我们现在的六大公司体系即是建立在当年事业部体制试验成功的 基础上。” 在这个阶段，郭为还做了许多企业文化方面的工作。围绕柳传志提出的大船结构，郭为 出思路，陈惠湘执笔充分阐述了什么是大船结构，什么是大船管理以及大船文化是什么样的 文化，形成了厚厚的一本小册子。联想的企业文化在这一阶段初步形成。 1993年，联想集团财务出现问题，郭为又被调去抓会计工作。在那一年中，郭为提出的 “责任会计”概念，一直被延用到现在。郭为当时思考的是，怎么通过财务体制来保证事业 部体制的正常运行？怎样把“管理会计”的概念引入到原有的会计体制中。“过去会计主要 面对的是税务和财政，没有企业内部管理的职能。管理会计的核心在于，怎样把一个财务指 标变成一个责任指标，落实到各个事业部里面去，落实到各个部门中去。企业管理的核心其 实是财务管理。” 学土建 学管理的郭为进联想做梦也想不到他会去盖房子。1994年，郭为接过联想大亚湾科技园 区的半拉子工程，面对着大亚湾大片的荒地，他说他感觉自己有点像铁人王进喜。“楼盖到 一 半停下来，损失会更大，我的任务是把它挽救回来。”，“当时的股份关系比较复杂，有当 地的，有香港的，有联想的，究竟我该听谁的？在大亚湾，三方面派驻的人都有，各种矛盾 错综复杂。” 最让郭为难受的是，在大亚湾“就像掉进了一个大冰窟窿里，爬也爬不上来，到处都是 滑的，借不上力，借不到任何资源。” 此时的郭为只好完全靠自己。 他开始学土建。“现在真的让我做房地产，我还真能说出个道道来。” 此时的郭为切身感受到了独立做一把手的困难。“过去老给柳总提意见，说他做事慢， 考虑得太周到了。当我独立运作一个事情，才体会到柳总在那个位置上的难处。”在大亚湾 郭 为是一把手，所有问题都要他自己扛，都要他一个人负总责，包括处理两年中死了四个人的事。 此时的郭为要抵御诱惑，经受考验。“我几千万、几千万地像水一样往外花钱，确实有 人拎着手提箱给我送钱。” 郭为坚持了下来，做完二期工程以后，园区投资效益明显好转，七年以后，就能全部收 回投资。因为郭为在大亚湾表现突出，他被评为科学院十大杰出青年。 做完大亚湾的事以后，郭为自感自信心和能力都长了一大块。“今后，再遇到任何一个 新的任务，只要给我足够的时间，我都能把它做起来。” 1996年，香港联想出现亏损，柳传志把郭为调去香港，当时联想在香港有14个子公司， 郭为一个人管了11个，郭为要做的事是“想办法止血”，少亏损一些。 从1997年出任联想科技总经理到现在，郭为感觉如鱼得水。“有劲都使得上，又学了很 多东西。通过国际合作，改变了很多我原来想的东西，感觉到国际大公司的确有些东西比我 们高。” 要么从我这里卖，要么卖不出去 郭为现在掌管着中国最强大的计算机销售渠道。在他看来，渠道分为6种形态：大客户 （指行业大代理）、增值销售代理、区域性代理商、电脑连锁店、大商场店中店和直销。渠 道和产品之间相辅相成，也矛盾对立。渠道总想做独家代理，产品总想多找几个分销商。郭 为用尼克松的一句话对两者的关系做了终结性的概括——冷战时期的对话是实力的对话。 “产品是我们的立命之本，渠道是我们的立身之本。没有产品在跑的渠道没有任何意义 ，但渠道非常健全以后，就会对产品产生很大的影响。不管是IBM、HP、还是Compaq，当我 们的渠道都能够为它承载别人承载不了的量，它对中国市场有什么目标，我们如果都能够帮 助它实现，它为什么还要找第二家？” “HP是一家偏保守的公司，很少给谁独家代理权，但它的PC就让联想科技做独家代理。 特别是一些大厂商，它一进中国，就需要快速成长，只有我们能保证它快速成长。小代理可 能会讲，今年它做几百台，明年会做到1000台，而我们一做就是几万台。中国市场外商等不 及。” 到2000年，郭为要在全国设立2000个核心代理，这2000个核心代理70％的进货要由联想 提供，“这样的核心代理实际上就和我的分公司没什么差别了，有了这样的渠道足可以抵御 任何外国厂商，让它要么就从我这里卖，要么卖不出去。” 郭为承认，开始是产品扶植渠道，但当渠道建成以后，渠道就会对产品施加压力。“现 在，我们要是不做什么产品，这个厂商一定非常紧张。”在1997年，郭为感到了渠道的力量 。所以，联想科技还要进一步建分公司，“联想科技的分公司不仅要建到现在的省会一级， 还建到地、市一级，分公司不一定全是我们的全资公司，也可以采用参股的形式，甚至可以 使用代管的方式，但一定要统一品牌、统一形象。我们的理想是，从联想卖出去的东西，就 是比别处贵，要不怎么体现联想渠道的价值？通过做渠道，我们把最先进的技术送给我们的 国人，把最好的服务送给我们的客户，把最优秀的管理留给我们自己。” 郭为现在执掌的联想科技公司，利润占到了联想集团40％左右，联想PC四分之一的货是 通过这个渠道卖出去的。 用权力激励人成本最低 郭为的管理是放权式的管理，从1990年离开公关部起，郭为就再没亲自给他的部下发过 奖金，他把奖惩的权力下方到了基层。 在郭为看来，管理就是解决集权、分权与授权的问题。权力是激励人的最有力的武器， 放权放得好，是最低成本的激励，放权放得不好，就会对管理造成极大的危害。“不断追求 最大限度地放权，是领导者对事业的最大贡献。”。“我给你这份权力，我花了什么钱？一 分钱都没花，但你有了这个激励后，就会拼命地去给我干活，那么，我为什么还要把这权力 自己拿着呢？我为什么不能把这权力放给部下呢？当然，放权要有前提，放权的前提是，方 法论一致和监控手段到位。” “我这个位置，如果别人比我做得更好，我肯定会交给他做。如果他需要我当个政 委， 我就当政委；不需要，我就去干些别的事情。不能说，这个位置就只能我来做，那这个事情 就累了。” 郭为眼中的管理应该像空气，需要的时候，它就有，不需要的时候，它就没有。“管理 应该让人感觉是一种无形的东西，如果管理让人感觉到是一种束缚，就会扼制员工的创造力 。” 在管理上，郭为坚持宽容。“我有原则，但这个原则是一种信念，不是一个很具体的东 西。我的信念是，与联想共成长。你要是存心损坏联想的利益，我肯定不会干，如果不是损 害联想的利益，咱们都可以谈。” “手下犯错误，还是要给他机会，一次、两次、三次，我会很严厉地批评他，但我不一 棍子把他打死，而是给他一个空间，允许他犯错误，只要不重复地犯同样的错误就行。招进 的任何人都要把他看成人才，我刚进联想，我是不是人才连我自己都不知道，但是柳总总是 敲打我，培养我，给我机会，我为什么不能让年青人有更多的机会？我为什么不能耐心地培 养他们？” 郭为的管理比较系统化，不会偏激，他说这和他的性格以及经历有关，和他走的部门比 较多有关系，“别人说财务又在跟我捣乱，而我知道财务也有财务的难处。” 郭为认为自己的长处可能是读了大量的管理学的书，比较注意把握各种错综复杂的关系 ，事与人的关系，事与事的关系。郭为曾经试图去写一本书，他觉得自己有时候也很天真 ，以为研究中国的经济问题，研究好了可以得诺贝尔奖。 ******************** 采访手记 郭为很“招人”，很小的时候他就是“孩子头”。原因是，他吃的东西大家都可以吃，他玩 的东西大家都可以玩；另外，“我还有点小义气，谁受点委屈，我就去替他打抱不平。”郭 为在公司很“招人”，“员工比较容易和我交心，他们谈对象，我也可以帮着出主意，但主 意管不管用，我不敢担保。”和郭为是第一次接触，但采访结束后，我们已经熟到可以花近 一个小时，聊人才为什么多出于中小城市?以及一些个人问题。郭为热心地为我们提供了一 个采访线索，他告诉我们，最早在中关村办公司的是物理所的人，是1981、1982年的事，他 说，第一个站起来的猴子最了不起。 郭为最大的欢乐是，看到手下的人成长，看到手下做事情比他做得更漂亮。许志平“要学 会给别人鼓掌”的话给他印象很深。 郭为最大的压力来自柳传志对他的期望。“总对我提出的要求，不是那么容易能够完成的。 ” 最让郭为难受的是，当哥们义气和事业本身发生较大矛盾的时候。“我们俩关系很好，但是 这件事，你又做不起来，我又要对你采取一些措施。这时，我心里挺难受，我会觉得，挺对 不起你，你跟我干了半天，你没有成功，我还要把你拿下去，这么多年，你等于白做了。” 郭为的“麦城”是高考。读高中的时候，郭为特别出类拔萃，高考之前，考虑的问题是，究 竟考北大，还是考清华，以及考清华上哪个专业的问题。最后半年高考复习，郭为读了大量 文史哲的书，把考文科的复习题全做了一遍，又把高等代数、普通物理自学了。他太放松了 ，太自信了，结果只考上了东北工学院。后来，考研究生，逼得郭为如果不是中科院或社科 院研究生就没法上。“每次回家，我都不敢见我的中学老师。” 郭为看巨人走过眼。“巨人汉卡当时卖得很火，我心里很着急。现在谁再来和我讲某某公司 很快就会起来，我根本就不会信，我觉得它迟早还会有问题。外人看联想也成长得很快，但 我们在内部的人知道联想是一步一个脚印走出来的，在任何一个阶段里面，联想都不是成长 最快的。营业额高速增长，几倍地翻番，你有没有想过资金问题，有没有想过渠道问题，有 没有想到人才问题，有没有想到监察体系。” 郭为认为柳传志能够成功，联想能够成功，是因为柳传志是个符合时代潮流的人，“在中关 村，落后于这个时代的人失败了，超越于这个时代的人也失败了。” 郭为很高兴自己60%像柳传直，40%是他自己。“从思想方法到对事物的看法上，相似的比例 都可以做测试。” 郭为认为，性格、聪明、机遇三个方面对于成功的重要程度而言，性格和机遇占的比重更大 。“同样到联想的人很多，我觉得我不是最聪明的人，但我性格上有优势。性格决定这个人 一定会成功，机会决定这个成功有多大。我的运气还不错。” 《联想为什么》作者陈惠湘曾经是郭为的手下，郭为认为，这本书的畅销跟作者煽动性的语 言和他的创作有很大的关系。“这本书虽然未能反映联想的全貌，很多东西是作者本人对联 想的理解，但他提出的一些口号，尽管和联想不搭界，但是比较动情，而且书名也起得不错 。” *****寄语***** 放权 你可以不理会其他人的喜好，但你不能不看给你发奖金的人的脸色。郭为不要你 看他的 脸色，他在8年之前就放弃了给部下发奖金的权力。郭为说，领导者对于事业最大的贡献， 莫过于不断追求最大限度地放权。他认为，权力是激励人最有力的武器，放权放得好，是最 低成本的激励。 放权不仅可以激励属下，还可以最大可能地避免用错权力。理论上说，谁也没有第一线 的指挥官更了解实际情况，谁也没有第一线的指挥官更知道怎样行使权力。毛泽东是伟大的 军事家，但淮海战役时，他电示刘邓，可以见机而动，不必请示。权力过分集中，对于一个 庞大的组织是危险的，会导致一招棋错满盘皆输，而分散的权力即使有几个出错，也无伤大局。 领导者的意义不在于身体力行地具体行使自己手上的每一项权力，而在于把自己手上的 权力下放给合适的人去更好地行使，并使下放的权力处于监控之中。权力是手段，不是目的 ，不能为了权力而权力。这是个非常简单的道理，以职谋私的领导只是不愿去懂。无能的领 导一朝权在手，便会把权力牢牢地攥在手中，因为他们除了权力，一无所有。 |
郭为，联想集团副总裁。1963年2月7日生于秦皇岛。