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知识英雄——影响中关村的50个人周伟学习周伟昆，1946年生于湖南。毕业于香港大学。 1968年，作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM，而后屡获擢升，历任市场和管理方面的多项职务，包括服务、系统工程、销售与市场及人力资源等。 1984年8月，周伟昆先生被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。 1985年8月，周先生被任命为IBM香港的业务总监，负责公司在香港的所有市场和行政业务。 1988年，周先生出任IBM台湾公司总经理。在担任这一职务期间，他于1990年入选“台湾杰出商业人士”。 1993年1月，周先生被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁，并从1994年1月起担任IBM PC公司南亚太区总经理，负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。 1995年7月，周先生被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。　　在IT行业平均1．2年更换一次工作的大背景下，周伟昆从业29年，在IBM干了29年，实属不易。之所以能在IBM待这么久，最重要的原因是，周伟昆认为，在IBM总有新的东西要学，总能学到新的东西，在学到新东西的同时，又树立了自信。　　“第一个10年，什么都学，不断地充实自己；第二个10年，学管理，现在是实践所学的管理。”就在这学习和实践之间，周伟昆很快花掉了29年。　　从今天年轻人的眼光看，漫漫20年的学习过程，未免长久得有些不可思议。在这个许多年青人急于跳过学习过程直接创业的时代里，了解一下周伟昆29年的所为，或许能让我们静下心来，扪心自问是不是太心急了一些。程序员是很开心的工作　　周伟昆小学时写的作文《我的理想》，是做电子工程师，进香港大学念的也是电机工程。1968年进IBM之前，周伟昆并不知道IBM是做什么的，只是听他的教授说，IBM在聘工程师，就试着去应聘了。　　周伟昆那天“运气不错”，经理正好有空，愿意和周伟昆谈一下。29年后的应聘者要见周伟昆火昆可能都没有周伟昆当年的运气，“老实说，现在有人进来，要跟我谈一下，可能要经过几十个人和他说，‘你为什么非要见我们总裁？’” 　　周伟昆撞上了见经理的运气，但从此没了做电子工程师的理想，经理说，“我这个部门不是工程部门，我要请的是程序员。你要不要试一下？”经理劝周伟昆试一下的理由是，经理本人也是念电机工程出身。　　周伟昆一试就感觉到，程序员是一个很开心的工作，“把一个程序写好，经过测试，达到了目标，交上去，再写下一个，很有满足感。”当时，写一个程序，比较复杂的要一个月，简单的要两个礼拜，周伟昆“一个月可以平均满足两次。” 　　程序员周伟昆醉心于“我又做成功了，你看这个程序多快”；醉心于同事的程序出了事，他能帮忙找出原因；醉心于“有机会表现自己的智慧”。　　程序员做了一年多，周伟昆开始升迁为第一线的经理、第二线的经理，当他做到第三个年头的时候，已经当上了第三线的经理，负责五六个技术方面的部门，直接向总经理报告。　　“并不是因为我特别聪明，是因为这个市场在成长。有需求，有生意，就有成长；有成长，就带来了机会。” 　　大家都有机会，为什么偏偏周伟昆抓住了机会？因为“我120％地投入。头两年，我是公司加班最多的人。那时候机器很贵，白天，机器要给客户做运算，自己的程序做测试，只有在晚上才有充足的时间。下班后，我要继续工作到第二天凌晨2点，然后在公司睡一觉，7 点钟回家刷刷牙，9点钟再赶回来，重新开干。”那时候大家对程序员周伟昆的评价是 “这个人很疯狂”。三个月没卖掉任何东西　　当周伟昆正有滋有味地写着能够表现自己智慧的程序的时候，总经理却对他说：“你要不要试试业务方面？”这个建议使周伟昆面临一个重要的抉择，这个抉择的代价是，要从一个程序三线经理转变为一个普通业务代表，重新开始。　　周伟昆接受了这个挑战，“因为我要继续在IBM发展，要在这个行业干下去，只有懂得业务，才能算是一个真正的商业人。而且，做大事，每件事情都先要把基础建好，每件事情需要按部就班地去做。另外，我还年青，胆子比较大，敢于重新开始。” 　　擅长写程序的周伟昆，做业务头三个月一件东西也没卖掉，只有薪水，没有佣金，而一年以后，周伟昆就凭着自己的业绩升为业务经理。如此看来，周伟昆在IBM学习用了2 0年，并不是因为他学得慢，而是因为他要学的东西太多。就具体事务而言，周伟昆学得很快，比如跑业务，周伟昆仅用了一年就学到了经理水平。　　“我不是大学里面考一、二、三名的人不是聪明绝顶的人，也不是口才很好的人，更不是别人很容易看到的星星。我只是一个很努力工作、很安静的人。在IBM公司，我得到了肯定，经理鼓励我，这些使我觉得，我好像比我本来想象的好一点。这样，开始对自己有了信心，这信心对我往后的发展帮助很大。” 　　“另外，这期间我还学习了计算机，学会了怎样管人。在学校也想做班长，但没有机会做。” 从总经理的立场考虑人事　　当周伟昆青云直上至销售主管的时候，总经理又找到他，对他说：“我们觉得你不错。 ”周伟昆嘴里连声道谢，心里想“是不是要加薪水？”但总经理是希望和周伟昆谈谈他的未来，“你要不要试试人事部经理。IBM希望有机会提升的人，在不同岗位上都有尝试，使他在做决定的时候能够了解别人怎么想。” 　　别人回顾周伟昆的历史，说他在人事上又浪费了两年，而周伟昆却认为，那两年的人事经理经历使他学会了识别、判断、寻找、请进比自己更聪明、更富有经验的人。“一个好的人事经理，要能从总经理的立场上考虑人事方面的问题。”另外，“看到现在香港的骨干、中坚分子都是我当时请过来的”，也是一件十分开心、得意的事。　　两年人事经理以后，周伟昆被调回市场部，负责整个市场的策划及每年的预算和计划，“有点像计委，我当计委主任。”这期间，“我学会了怎样分割市场？怎样去攻市场？在每个市场上放多少人？怎样做好计划？怎样代表香港公司和总部谈，下一年为什么只能成长15％，而不是16％。” 管比你强的人　　大多数人都知道有人比自己强，但具体到某个人比自己强，却是很难说服自己承认，而管好比自己强的人，可能很多人连想都没敢想。但周伟昆在IBM亚太总部做亚太总裁助理的时候，学会了这些。“我过去的经验是管理能力比我弱的人，在这里我学会了管比我强的人。” 　　怎样管？“当一个人做到很高领导的时候，你只要做两件事情：一是，找对人，把恰当的人放在恰当的位置上；二是，把方向搞清楚，放手让手下去做。”周伟昆认为，这两点现在还让自己时时受益。　　“一个企业成长到一定规模后，领导一定要有气量放手让比你有能力的人独立做事。这句话很容易讲，做却是很痛苦的事，因为，第一我们习惯了自己做事情，第二手下做事的方法，并不一定跟你的完全一样。很多时候，我们知道自己做事的方法也不是百分之百对，但在当自己做的时候，一定是以为自己是百分之百对，否则你不会去做。对大学生我们可以按照自己的理解教他做事的方法，他也会感激你。但当手下已经可以独挡一面的时候，特别是实际上他的能力比你还强的时候，每件事情，你还要告诉他，一、二、三、四、五、六、七、八、九，告诉他，‘你要这样做。’他就会觉得不舒服，他就不能发挥自己的才华，他就会离开。” 　　周伟昆管理比自己能力强的人的秘诀是放手让他去做事，自己手中掌握着关键的数字，防止山高皇帝远，出乱子。　　周伟昆在IBM亚太总部还找到了自己作为分公司出身的IBM员工的自信。“一个在外资企业工作的人，总会以为，总部的人高不可攀，他们很伟大，他们每个人都很出名，而自己作为分公司的人只有听话的份。在亚太总部，因为我是总裁助理，很多时候可以拿着总裁的令箭，让总部的人做这做那。渐渐地我发现，总公司的人也是人，我们也是人，大家是平等的。他们有他们的经验，我也有我的经验，他们了解全球和IBM公司里的事情比我多，但我对亚洲的了解比他们每一个人都多。树立和傲慢有区别的这种自信，对你学会怎样和总部打交道会有很多帮助，因为这时你已经从思想上有了突破，知道了你和他们是平等的。所以，我希望在未来几年里面，能把我们中国区的主管放出去，到总部做事，过自信这一关。” 怎样的公司经得起风浪　　周伟昆在IBM台湾的五年，是IBM台湾过去十多年里面最为顺利的五年，公司营收、利润、客户满意度、员工士气等方面都有不错的进步。在台湾，周伟昆学会了怎样全面地管理一家公司，怎样和媒体打交道，把IBM说得更好，以及怎样和官员坐下来谈事情。　　周伟昆所谓“全面地管理一家公司”，是指一个公司的均衡发展，他认为，只有一个均衡发展的公司才是一个经得起风浪的公司。不能单是看业务，不能业务挂帅，而是需要在四五个层面上，很平衡地把公司稳步地推向前进。　　“客户方面，要让客户在需要计算机的时候，就能想到IBM，客户用了IBM计算机，下一次还要用，就不会再想别家的；财务方面，一家财务不健全的公司，永远不会是一家成功的公司；员工士气方面，要有办法不断地鼓舞员工士气，让他们每一天都在学习，并且有胆量尝试怎样把事情做得更好；政府关系方面，要能让当地政府感觉到这家公司虽然是外资公司，但是它所做的贡献不会比一家本地公司少。中国从历史上就对外资有一份抗拒感，这个是历史传下来的，无法改变，但还是有办法使政府慢慢认识到，公司只有两类，一类是对这个国家有贡献的公司，其他的是另外一类。” 　　“我可以担保，一家公司并不是每一年都一帆风顺，在不好的年份，如果人事方面和财务方面追不上业务方面的成长，就会失控。” 危机和压力　　周伟昆认为，好的年份，谁当总经理都可以很开心，只有在困难年份，在危机时刻，才能显出英雄本色。　　1991、1992年，是IBM最不成功的两年，而周伟昆领导的IBM台湾却在这两年里取得了最好的业绩。　　周伟昆在这个关键时刻所做的事是：鼓舞员工士气。方法是向员工说明，IBM在全球出的问题，是整个产业转型期的问题；寻求政府支持；加强客户信心，避免客户因为IBM全球有问题，对IBM台湾失去信心；多给媒体一些关于IBM台湾的正面消息，用以抵消一些负面的国际报道影响。周伟昆成功地做到了这些事情，顶过了这次危机。　　周伟昆处理的另一个危机是裁员。“这件事我很少向外界讲，我不想把它放在履历表里，用以说明我在裁员方面有经验，是我的长处。裁员是一件很痛苦的事。” 　　裁员的背景是澳大利亚经济不景气，周伟昆要从所负责部门的1500人中裁员300人，尽管很痛苦，被裁人员的生活可能就此改变，周伟昆还是必须对经理团讲“不裁员有可能我们所有的人都活不下去”。接下去要做的事情是：确定谁去谁留；保留员工申诉的权利，并尽可能在公司其他部门安排其他工作给他们。最后，请一家顾问咨询公司，和每个被裁员工谈话，尝试帮他们找新工作，“这样做，可以让他们心里面好过一点，也能给他们一些帮助。” 　　这次裁员的所有事情三天之内全部完成。“如果你需要做这个决定，而你又不能很坚强地做这个决定，拖下去，会把事情搞得更糟。” 　　关于压力，周伟昆说每时每刻都有，“每年11月底到12月这段时间，都有恐惧感，担心是否能达到目标。因为，我们每年目标都定得挺高，每年都要冲到12月31号。特别是头几年，我感到很紧张。12月20号以后，我太太就会抱怨说，‘为什么你好像坐立不安，随便骂人。’” 　　在周伟昆看来，每一年都相当于在黑板上写字，到12月31号晚上，就不准你在黑板上写了，所以你要在不准写之前，拼命地写。但不管你写得多光辉，也不管你是多失败，1月3 号，这个黑板就会被擦干净，重新开始。　　以前周伟昆会把自己所承受的重负表现在脸上，“现在有压力，尽量不让别人看得到，也不把压力带回家。医生说，把压力放在心里面，是最笨的方法。但我以为，把压力带到家里，会把家人搞得都不舒服。” 51岁的长处　　周伟昆承认，以他现在51岁的年纪，尽管他以前是程序员，尽管他现在仍然在很努力地学技术，但“用Java写程序，绝对写不过我女儿”。可周伟昆认为，管理者的技术水平只要能识破别人在撒谎吹牛就行了，并不需要比别人懂得多。　　51岁的优势在于，“不管计算机行业怎么变化快，都还是需要有一批很有能力的人帮助年轻有为的发明家做管理。在未来，很多实验室的发明家会越来越年青，但也需要象我这样年纪比较大的，把年青人想出来的东西商品化。” 　　51岁的优势在于，“当一个新兴公司变为有规模的公司，必须有自己的管理机构，同时需要吸引更好的人进来。计算机行业的确是一个年青人的事业，但我要有办法吸引更多优秀的年青人来我们这个公司。我希望，新进来的员工前10年同样怀着学习的心情做事情。”周伟似乎在说，虽然计算机业每18个月更新一次，是年青人的事业，但那更多的是就技术人员而言，而对于管理人员，像他，仅学习一项就花了20年，怎么还能年青？　　因此，周伟昆认为一家公司应该老、中、青相配合。“每一代人有每一代人的长处，并不是年纪老了，就要请他退休。” 　　51岁的优势还在于有经验，“目前我希望做的第一件事情不是做多少生意，而是用我过去的经验，把下一辈的人教出来。在我的经验帮助下，带出来十个、二十个人来。在三五年内把经营队伍培养起来，建立起一支队伍，生意才能长久。创业者讲究单打独斗，像我们这样成熟的企业则要讲团队合作。IBM是打群架的。” ************************** 采访手记　　对周伟昆的采访，像IBM RS／6000上运行的一段程序那样被安排得准确无误，难以更改。　　正式采访时间是1998年11月19日下午1：45至3：00，在此之前，要用15分钟时间和IBM 公关部汤磊磊进一步讨论采访提纲，汤磊磊认为我们的采访提纲太过详尽，应该选择出10个重点问题。　　采访时80％时间控制在周伟昆手中，所幸的是，周伟昆知道我们是什么性质的采访，这种采访，周伟昆在“国内第一次看到”，但他在香港、台湾、澳大利亚见到过许多这样的采访，所以，当周伟昆谈及IBM对所在国家的贡献方面跑得稍微远了一些的时候，就很自觉地转回来说，“今天是谈我，不吹IBM。” 　　周伟昆控制能力很强，尽管我们多次打断他对自己成长学习过程的回忆，试图在某些层面上深入下去，但周伟昆总能用简短的话语，对付我们的分支问题，然后迅速转回对往事的甜蜜回想。周伟昆像一个老练的新闻发布会主持人，给记者发问的时间始终被控制在能够控制的范围之内。　　3：00到了。尽管汤磊磊一再看表，暗示采访应该结束了，但我们还是把采访延长了十五分钟。尽管加上这短短的十五分钟，对于写出我们眼中的周伟昆仍是远远不够的，因此你前面看到的基本上是周伟昆想向读者展示的自我，而不是采访之前，我们想看到的51岁年纪和18个月速度冲突之中的周伟昆。　　周伟昆普通话说得很慢，但这比9年前他刚去台湾的时候，一句普通话不会讲强多了。那时候，周伟昆用英文同员工谈话，记者招待会，也用英文。过了几个礼拜，周伟昆决定学习普通话，他让人先把会议致词录在磁带上，自己对着录音一句一句地学。结果，周伟昆 那三分钟的普通话演讲效果很好，旁人给的评价是“他讲普通话像讲英文一样好。” 　　在整理录音时，我又一次感受到了周伟昆的控制能力，在一个半小时的录音里竟没有一句过头的话，因此周伟昆也省去了文章成文以后修正的确认过程。周伟昆的普通话表达一定没有广州话或者英语精彩，但他谈话很少使用英文字眼，他知道入乡随俗。　　1995年来北京，周伟昆认为，可以在这里闯一番天下，他把在北京的奋斗比喻成 “在一个没有人的海滩上走路，往后看，可以看到你自己的每一个脚印。” 　　周伟昆喜欢和熟识的同事一起工作，他解释班底，解释一个主管过去会拉一批人过去的原因时说，“那是因为默契。我每天要做的事情很多，没有时间慢慢把默契建起来。”“ 事先大家就互相知道性格，互相了解，讲三句话，就知道在讲什么，不需要再解释三十句。 ” 　　周伟昆出生在湖南长沙，3岁时去了香港，现在“对湖南长沙的印象是零”。来北京3 年了，还没有机会去湖南，“希望明年有机会去看一看出生的地方是什么样。”IBM在武汉有office，在长沙没有。周伟昆刚从武汉IBM office回来，但没有绕道长沙去看一看。故土是故土，工作是工作。　　在IBM29年，周伟昆不仅找到了自己的事业，连“我老婆也是在IBM找到的”。29年的印迹是明显的，周伟昆身上明显有着许多属于IBM的沉稳、经验以及态度，29年成就一个IBM的周伟昆。 *寄语* 否定成功的虚弱** 　　周伟昆今天的成就，被有的人一句话就否定了——熬出来的；王荣之300％的成长速度，也被有的人一句话就否定了─——他在亏损。　　在这个打心眼里不认可传奇、不承认英雄的时代里，许多人在忙于给每一个传奇寻找着一个最微不足道的灰色原因。干得久而成功，是熬出来的；刚干就成功，是给他撞上了；过去成功，是“时无英雄，竖子成名”；现在成功，谁知道他是不是第二个巨人；年轻有为，是靠前辈栽培；老骥伏枥，让位给年青人会干得更好；在这方面成功的，在那方面并不突出；在那方面成功的，在这方面还不如我。　　这种否定成功的逻辑，源自骨子里不愿意承认别人比自己强，比自己优秀。而周伟昆 不同，他在默默地学习怎样管理比自己能力强的人，并认为这是一种管理经验，这是他的聪明。否定论者很虚弱。　　每个人都不是生而优秀，每个成功里都包含着机缘和客观条件的成份，但每个成功的要素里决不仅仅只包含机缘和客观条件的成份，它一定还包含着未成功者所不具有的成份，一定蕴藏着未成功者无法企及的突破，每个人成功的背后都有值得每一个未成功者认真学习的地方。　　成功之前，大家可能一样地普通，但有的人成功了，我们就应该有勇气承认他在某个方面取得了突破，然后向他学习，而不是让不服气的逞强蒙住了自己的眼睛。不承认成功的人永远不会成功。　　35岁两次创业成功的苏启强一定不只是靠了吴铁的帮忙；33岁实现国产PC超越进口PC的杨元庆，也绝对不是只一个前辈栽培就能够完全诠释的。