知识英雄——影响中关村的50个人 军人王荣之
1980年调入总参61所任工程师，其间开发出多项产品，曾获国家科技进步二等奖； 1985年调入陆军指挥学院，在模拟作战教研室历任讲师、高工，曾获“全军优秀教员”称号，被国务院授予“优秀科技工作者”称号，并享受政府特殊津贴； 1988年任南华计算机工程中心总经理； 1991～1995年任创新计算机公司总经理； 1995年至今任同创集团总裁。 30年军旅生涯，王荣之得益最多的是他在军营中耳濡目染的军事韬略和军人气魄。谋略使王荣之在今天的PC经营中能够占领制高点，气魄使同创以每年300％的超高速成长。 30年军龄的王荣之开公司之前，没做过电脑，没搞过经营，更没尝试过产业，但王荣之自信做PC犹如打仗。“商场如战场。战争中的战场准备，装备准备，如同商战中的市场准备，产品准备。两者克敌制胜的法宝都是用谋略统领全局。一件大事，由一千件小事组成，就具体事情而言，任何人做事都没有大事和小事的区别，最后结果完全不同，原因在于，做大事的人所做的每一件小事和所定的目标都密切相关，一千件小事的完成，就意味着目标达到，大功告成；而成不了大事的人所做的一千件小事之间无序，没有关联，最后就是做完几千件小事，也一事无成。” “把一千件小事，用一个目标统领起来，靠的是谋略。”而谋略是一门专业技能，王荣之认为，不是天生的，最好经过有系统的培训，“除了军队能有这种谋略培训外，别处很难有谋略培养，大学里讲的只是生产管理、过程管理，不教谋略。”这是王荣之作为军人自豪的地方。 不建市场上生产是自饮毒酒 按照王荣之的理论，在1997年，我们依然能够看到有些人在酿着自己将要喝的毒酒。另外，在1997年年底，我们已经看不到有些PC新军刚刚涉足PC产业时的那种意气风发了。这其中的原因是，他们造出的机器虽然不比别人差，但由于没有强大的市场能力支撑，只能卖出、2万台以内，自己也觉得没意思，将要打退堂鼓。 而在1994年，王荣之就自觉地先把自己所有的精力和资金投在市场建设上。因为王荣之明白，“培育一个品牌，培养一个体系，在30个省建立起完善的维修服务网点，需要两个亿，花两年时间。而建一个PC生产厂，六个月足够了。”在王荣之看来，仅一支PC销售队伍的培养就要两年时间。“一个高中生卖彩电，一周就培养出来了；但卖计算机，一个大学生三个月才可以完成经销学的培养，然后销售人员带他一年，最后才能独立经营。” 如何开场？ 虽然“这个产业不能先搞生产，必须先建市场，先形成市场能力，用市场能力去换生产能力。中国电子企业生产能力严重过剩，大量电子工厂没事可做。谁有好的产品，好的市场，谁就能无偿地实现生产能力。” 但是，产品和市场是一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的问题。没有产品拿什么打市场？没有市场又怎能销出产品？如果总是停留在反复思考，到底是先做产品？还是先做市场？“那么，这是一个死循环。” 王荣之解题的答案是，借别人的产品做自己的市场。“我们选择了AST，别人用10年可能都没有做成AST一级代理，我们仅用一年就从三级代理，做成了中国总代理。”王荣之把经销AST作为市场的敲门砖，“很多人为经营而经营，经营的目的就是赚钱。他们最大的失误在于，卖了半天，还是替别人做嫁衣裳，做了很多年代理，剩下只是钱。”而王荣之做AST，却建立起了同创的市场体系。通过做AST，王荣之摸清了市场到底有多大，广告该怎么做，学会了很多市场方面的知识。 奔腾机会 Intel找名不见经传的同创共同推奔腾，完全是因为Intel动员其他中国厂家生产奔腾PC，而其他厂家自家486还有很多库存的缘故。 此时王荣之显示出了军人的气魄，“我要跟着486走，很难跟上去，于是，我们放弃了486制造，跳过486直接生产奔腾。那一万片486CPU，至今还在仓库里。” 这个军人气魄的决定使1995年的第四季度里，市场上几乎所有的奔腾机都是同创造的那2万台奔腾。 卖给政府 王荣之明白，自己的瓶颈在于“产能上不去”，长此以往，情形如同鸡蛋碰石头。“这时候，我们决定把61％的股份卖给政府。我开始游说政府，找省长，找市长，痛陈利害关系。我说，‘江苏省电子工业下一步干什么？南京曾经是全国最大的电子工业城市，江苏省是全国电子工业基地，但现在面临困境，电子工业急剧滑坡。江苏省应该趁这个时机转向，进行产业结构和产品结构重组。’省长、市长听后很高兴，马上做出决定，全力扶植同创。政府答应注入资产，扩大同创的产能，划了很多工厂给同创。这样，同创生产能力一下子就上去了，资产也扩大了。”把61％的股份卖给政府，等于把原来的公司送给了政府，从此以后大家都变成了为政府打工。为此，王荣之要做很多原来公司股东的思想工作，之所以这样做，是因为王荣之想成大事。而把公司卖给政府，也不是你要卖就能卖得了的，王荣之能把公司卖给政府的原因，是知道“政府最关心什么”。 同创集团1995年12月8日成立的时候，电子部已经公布了“九五”规划。“我连个出生证都没有，生产许可证更不存在。电子部的人不认识我，我就拉上江苏省电子厅、南京市领导于12月28日赶到北京，请求电子部接见，汇报工作。我们汇报了两个小时，就一个要点，江苏省的电子工业，现在该做什么？一说就说到了领导的心眼里。” 1996年，产能上去了的同创，披着黑马新锐的赞誉，挤进了国产PC前三名。 和大庆一拍即合 “因为是国有的，国有资产转给同创，国家只是把钱从这个口袋移向了那个口袋，没有流失，任何企业划给同创，都符合国家政策。因此，我们大规模生产能力的形成，不像别人是用钱投出来的。别人建一个显示器厂，起码要一两个亿，同创为什么要建显示器厂？云南省要把它的一个电视机厂白送给同创，价值一两个亿，对它来说，是卸一个包袱，对同创来说，是白捡一个厂，增加两亿资产。这个厂每月生产一万台显示器，同创就能节省3百万元成本。” 王荣之知道自己没有的资金后盾大庆有。“但大庆不知道市场在哪里，没有新技术，我们同创的产品非常好销，但是同创的钱不够，同创和大庆一拍即合。” 为了和同创合作，大庆市委书记、市长组成一个工作组，市委书记领衔领导小组组长，一个副市长当董事长，王荣之当总经理。同创大庆现在是黑龙江一号工程。 使用同样的方法，王荣之用四个月时间，在大庆、贵州、江门、江苏、昆明，动员出了十几亿资金，建成五个基地，月产PC能力达到15万台，产业群的态势初步形成。 尽管王荣之今年总产量是20多万台，尽管王荣之明年目标也不过是50万台到80万台，但王荣之现在就要形成百万台以上的生产能力。要在现在形成产业群，是因为王荣之看到能在产能、市场、研发、资金各方面达到百万台的厂家，现在还没有，而同创要在世纪末突破15 军人速度 同创在以300％的增长速度前进，它的一个部门生存期非常短，组织架构经常变化，这必然会造成管理上的难度。按管理学定义，一个有效的管理规则经过制订、试运营、稳定期，最后到形成需要一年，而同创一个部门的生存期还不到半年，这里面有一个尖锐的矛盾。 “同创制订的制度，如果不许它变，同创就完了，因为制订的时候是合适的，过三个月，它就不合适了，因为企业发展速度、规模，运行模式都变化了。” 王荣之心里很明白“速度越快，风险越大，管理越乱”。“我们的确面临着管理上的问题。一个企业高速增长和规范性管理是固有的一对矛盾，你要想高速发展，你就不能把规则限制得特别严格，要以发展为主导，就要允许规则松动，而松动的管理则会带来管理的混乱。这里需要一个折衷点，这个折衷点的选择是指挥的艺术，把握不好，会导致全军覆没。” 王荣之认为“规范性的不足可以靠人的能动性来补足”，但“完全靠人，那就是游击队”。王荣之认为，同创现在有能力实现制度和人的能动性的平衡，“同创现在的速度是可控制的，同创会保持高速度，而且还会加快速度。” 谁能冲百万？ “国家‘九五’发展规划的重点在不断调整之中，一开始三个目标：房地产、汽车、信息产业。经过第一年推进，发现房地产不行，取消了，后来汽车也取消了。现在重中之重是发展信息产业。再不搞经济信息化管理，中国就难以再继续发展了。中国过去的经济是“三拍经济”：拍脑壳，下决心；拍胸脯，上项目；最后拍屁股，走人。没有信息支持，没有定性、定量分析，决策上胡来，靠经验，靠感觉，并不靠科学。所以，必须大量地引入计算机技术，对经济进行信息化改造。上海信息港400亿，北京没有1000亿拿不下来。整个国民经济信息化会造成巨大的计算机市场需求。” 而“国民经济信息化造成的新增量集中在品牌机上，美国人占不了，谁来占，谁能冲百万？如果我们不趁这个机会冲百万，今后就没有机会了。” “民营企业的短处在于，上规模没有资金支撑。现在国家信贷、金融政策规定要有风险抵押，民营企业没有经过长期的资产积累，没有形成10亿以上的资本，它拿什么抵押？拿人抵押没有用，说这个人很聪明，你抵押看看，说这个构思很好，你抵押看看。现在企业要形成资本要素，就必须坚持国有，不是国有的将来就没有很大的发展余地。民营企业要上20万台，很困难。” “在中国，大个头国有企业不能碰电脑产业。他们的老总不敢表态，原因是他不敢做，或者是没有权力做，而我能当时拍板，机会稍纵即逝，就几分钟，等着你做决定，你不干，机会就没了。等你请示、汇报、讨论、研究，三个月过去了，新一代电脑，又出来了。涉足这个行业必须有非常快速的反应能力，全世界增长最快的企业是搞电脑的，倒得最快的也是搞电脑的，因为这个行业集中了全世界最优秀的人才，集中了全世界最先进的技术，同时形成了全世界最激烈的竞争。眼睛都不敢眨一下。” 同创同样是国有企业，王荣之为什么能够拥有当时拍板的权力？“信任和信赖是你自己树立的，如果你老是错误决策，没有人相信你，如果你的决策每一次都是对的，当你拍板的时候，就没有人不信你。” 王荣之认为，企业管理分三个层面：生产管理、经营管理和决策管理。国外企业的厂长只管生产，高层人员都不搞生产，而我们的厂长既是生产管理者，又是经营管理者，还是决策管理者，任务太重。“仅就生产过程管理而言，咱们国有企业的厂长都称职，但他们很难三个方面都兼顾。” 农村包围城市 王荣之要“农村包围城市”。“中国计算机市场在高速地扩散，会产生大量的新增市场，很多公司不去争或者没有能力争。同创与其在北京、上海和其他厂家拚得头破血流，何苦呢？中关村原来是集散地，我用的电脑，都是我从中关村背回来的，但现在它不可取代的中心地位，已经逐步消失掉了。我们想优先占领新增市场，抢增量不抢存量。我们的市场定位是避开联想，我们很少在家用电脑上抢它的市场。” 同创天天在挑毛病 “通常，培养一个中层管理人员需要三到五年，培养一个高层管理人员需要五到十年，但我们同创等不起。凡是到我们这里来的人，第一个难关是洗他脑筋，我情愿找一个大学生从头培养，也比我从外面找一个人来，再灌输要容易得多。从小公司挖来的人，最后大部分都不理想。而同创新来的大学生，一个顶一个用，我们大部分省的负责人，都是新大学生，只用了一年培养时间。” “高速行进中，我们一直在调整。企业发展有两种方式：一种是跳跃式的，走一下，停一下；一种是连续式的，我们更倾向于后一种。我们在不断加强免疫能力，一个企业要能不断发现自己的问题，最可怕是不清醒，认为自己已经很不错了。我们天天在挑毛病，一开会，80％时间在找问题，然后想对策。有时，我也在想，我是不是批评太多？是不是应该增加一部分奖励？” 谁教谁？ 王荣之凭着自己的理论素养，被聘为南大的校长顾问兼教授。 王荣之出生在一个铁路之家，母亲去世早，父亲经常不在家，又很粗心，以致谁也弄不清楚王荣之的生日，甚至出生年都错了一年，“造成我这一辈子没有过过生日。”穷人的孩子早当家，王荣之很小的时候，就带着两个妹妹，到火车站拣煤碴，拣白菜帮子，回家做饭吃。 王荣之小时候很调皮，老师整天告状，五年级的时候，偶尔换了个学校，一进去，老师讲，我们班来了个好同学。“我从来没被表扬过，突然老师表扬我，受宠若惊。从那上课就背着手，不能给老师丢脸，学习成绩很快就上去了。” 上初中，物理老师教王荣之电学，王荣之教物理老师装半导体收音机。王荣之住校，一个月家里给10块钱，他拿出六块钱，只买米饭，不买菜，一个月挤出四块钱，买电烙铁、电阻、电容，做实验，装收音机。 1966年，王荣之初中毕业证书没拿到，就开始“文革”串联，见毛主席去了，王荣之见到两次毛主席，而且是很近距离看到的。 1968年，王荣之参军，“真感动，我这辈子都没有穿过一件新衣服。一到部队，发这么多新衣服，就感到部队比我家好，共产党比爹娘亲。” 那年代，要天天听收音机，听毛主席的最高指示，部队收音机坏了，是要命的事，是王荣之把它修好了。部队火箭炮发射装置坏了，大家一筹莫展，是王荣之帮着修好的。雷达坏了，又是王荣之修好的。大家很诧异，怎么这人什么都能修？“虽然我没有学过火箭炮的发射装置，也没有学过雷达，但是，我拿到图纸，很能吃苦，看完图纸，就把毛病找到了，修好了。” 入定 王荣之把自己能够做出不可思议成绩的原因归结为“入定”，“入定就是收缩，精力高度集中。入定后，任何人说话，即使打雷你都听不见，吃饭没吃饭，你不会有感觉。但入定也很危险，回不来就是神经病，傻瓜一个，现在想来也很后怕，说精神分裂就分裂了。入定状态介乎于正常人和神经病之间。当时就是眼睁睁地朝梧桐树上撞，把牙膏往手上挤。这个项目完成一个月后，我连实验室门都不敢进。” 尽管王荣之想要退出入定状态，不敢进实验室的门，但在我们看来，王荣之每时每刻都处在轻度的入定状态，入定是王荣之的生存状态。这反映在，王荣之看书看一遍，和他有关的都记住了，和他无关的一点记不住。“信息需要敏感，要去掉大量不相关的东西，提取你要的东西。”体现在，王荣之和一个战友一起工作十几年了，天天在一起吃饭，有一次，代战友登记，愣是就忘了他叫什么了，怎么想都想不出来。但是，凡是最先进技术，外商哪个产品价格是多少，王荣之扫一眼，就记住了，再不会忘掉。王荣之到港澳的通行证号码，经常要用，可就记不住，强迫记也没有用。王荣之管这叫作自动选择性记忆，而我们认为这是入定的一种形式。 入定的王荣之做研发三天三夜不睡觉，“都快绝望了，往往是那时候柳暗花明，撑不到最后一秒，就失败了。”王荣之成功就是方法对了，吃苦。“太聪明的人学东西反而记不住，我们笨人学这东西会比他付出十倍的代价，忘不掉了。” 王荣之认为，自己入定做研发的经历对同创能在最短时间，组织出最先进的产品是必不可少的条件。“一个企业决策人员不懂技术，类似于盲人骑瞎马。我设计过产品，我知道应该怎样造一台计算机。我们的第三代产品，我只设计概念，我会调度台湾的主板厂家来做，我会调度所有的资源。” 同创利润不比别人差 “一年假期120天以上，一年三分之一时间资金物资不流动，损失多少？同创是365天的运行制，关键岗位AB角，我情愿两班倒，人力，我才增加多少成本，但我可以缩短四个月的周转期。”这是用人换时间。 时间是第一成本概念需要培养，王荣之的一个运输人员，为了省运输成本，发了一个铁路慢件，“从他发出到收到，把我急死了，我工厂停工了。一千多万的材料，收到的时候，降价5％，50万没有了，而他给我省了5千块。”从那以后，王荣之整天给他的员工讲花钱买时间。 “别人的市场架构是代理制。一级代理、二级代理、三级代理，总代理、全国代理、省级代理、市级代理，我为什么要有那么多级？我要跳过几级代理，把大量人员撒出去，直接面对最低层经销商，面对最终用户，虽然我有上千人在市场上，但是我跳过了两级，我用人换来了价格差，减少了多层次传销所需的时间。” “一台计算机，80％的成本在CPU、内存、硬盘、主板、CDROM，这些都是高速降价的部件。同创的产品在结构上马上会有重大改变，我们把原来一块主板分成三块：I／O板、CPU板、转接板。I／O板上全是连线、插头、插座，对整机厂来说，最大的工作量就是安装连线，今后我们出厂的机器就是这些仅连好连接线的空壳电脑，这样的机器一个城市放上一万台，我都不怕，因为钢板、塑料都在涨价。下面用户订什么，我这边再赶快供应过去。采取这种快速运行体系，别人存货四个月，而我只占用20天，时间占用缩短了五倍。在这四个月之内，他的材料已经降价了20％，而我是最新采购的材料。但快速运营体制，依赖于你有一个遍布全国性的技术服务体系支撑，要有足够多的品管员。 “在新产品研制上，同创为了争取时间，一般是五六个方案一起推进，一个做成了，都成了。为了成功，我会设计很多条路一起走，小的挫折，天天都有，但不会影响全局。” 同创在做木盆 “大木盆更难做，难在需要的木板多，难在形成合力，精诚团结。但我们做到了。过去人们把同创认为是一个名词，现在大家都意识到了，同创的意思就是一帮短板子共同合在一起，盛更多的水。” “同创。一个人做不起来，一个条件做不起来，需要多个要素，我清楚谁有这些要素，然后，我会告诉你有这个要素，但你缺什么，我有什么优势，我缺什么，如果这件事，你做不了，我做不了，能不能咱们大家合在一起做。合在一起做就做成了。” ************************* 采访手记 王荣之的感染力不仅仅是通过演讲的激情打动你，更重要的是他能够和员工同甘共苦。 前些日子，王荣之在昆明接手了一个电视机厂，开动员会，八百名员工坐在露天礼堂，天下雨了，人心有些不稳，要散。此时有人建议领导撤到后面走廊演讲。王荣之认为这时他如果躲到走廊里，就没有资格再在这里做什么了。王荣之站在雨中开始了他的演说，他说，“我到这来，是准备和大家共同迎接挑战的，天下雨了，本身就是一个挑战，大家能不能和我一起共同迎接这个挑战。29英寸电视机占用资金3千元，毛利才50块，而15英寸显示器，成本一千四，市场价一千七，毛利300元，占用资金只有做电视的一半，利润是它的六倍。”工人们听到这全都在雨中坐住了。 王荣之认为，要想让手下听你的，你就必须身先士卒，“解放战争的时候，当兵的什么钱也没有，照样把蒋介石打败了，为什么？那时候连长带头冲，第一个死的是连长。”同创员工对王荣之的心态有点像士兵对元帅，既坚决执行王荣之的命令又害怕王荣之，尽管王荣之认为自己脾气很好。公司聚餐，王荣之往哪一坐，这一桌就再没人过来。闹得王荣之被迫最后去，等员工都坐好了，再插进去。 员工们怕王荣之是因为王荣之会“骂”他们，但反过来，员工又都喜欢听王荣之教训他们。 因为王荣之“骂”他们的时候，实际上等于在教他们，挨王荣之骂最多的现在都是公司里成长最快的骨干。王荣之越想培养的人，越是观察他，结合具体实例告诉他应该怎么做。王荣之会当着很多人的面批评他。“我在培养他的心理承受能力，如果他连当众批评都受不了，他将来做不成什么大事。” 王荣之允许手下人犯错误，但不允许他们连续不断地犯同样的错误，“教他三次以上，他还犯这个错误，这个人就不可用了。” 王荣之对员工人品要求非常严格。“个人能力再强，如果不能融合到群体之中，甚至形成一种破坏力，这种人是不能用的。” 王荣之过去有四五个照相机，有暗室，会冲胶卷、放大和特技摄影，现在这些基本都放弃了。“现在最大的爱好是电脑，最大的爱好是把这产业搞上去。别人问我累不累，我说不累，因为一个人做自己愿意做的事，永远不累，如果做不愿做的事，永远是累。累不累在心态，是心累，辛苦。辛苦，是心苦，不是身体苦。人最困难的是做自己不愿做的事，人最容易的，是做自己想做的事，有些事，自己不想做，强迫去做，改变自己，这是很难的。” 已经47岁的王荣之有军人一样的体魄，再累也感觉不到身体苦，“我们公司职员没有哪个能够撑过我，我带五六个人出差，一个星期下来，差不多都趴下了，而我好像一点影响都没有。” 但王荣之也害怕哪天病了。“说实在话，我的作用是重要的，我的影响力很大。正是因为这，我才感到可怕。” 王荣之个人能力很强，一个国有企业总裁出国，要带上总工，总会计师以及国际贸易人员，这么长的人员单子三个月也批不下来，而王荣之出国一个人就够了，“我既能谈判技术，又能决策，也能探讨合作。当时就可以签字，有非常高的效率。很多重大的决策，我一个人就足够了，因为我不是一个外行。” 意气风发的王荣之也有受排挤的时候，对王荣之的非议话有时很难听，“你不就是个初中生吗？你懂计算机吗？你学过几天电脑？你买了几百万元电脑，不可能不拿回扣。”但调查组查完王荣之经手的每一笔电脑后，对王荣之说“老王，真服了你。” 王荣之并不认为同创的现在就是成功，“一旦你发现你自己成功了，你就非常非常危险。人要在情况好的时候保持清醒，在最困难的时候，要保持自信。” 王荣之向《解放日报》记者阐述上海计算机为什么上不去的原因时说：上海人只看东方台，只爱看《新民晚报》，只盯着南京路，不愿意看外部市场，上海人是优越而封闭的。上海人什么时候真正意识到自己的电脑并没有足够的竞争力，不可能等着用户找上门来买时，才会有希望。” 王荣之不做电视广告，他认为电视广告适合酒类、化妆品、日用品，但卖钢板、沙子等生产资料的效果极差。电脑广告不能做给95％不买电脑的观众看。” *****寄语***** 气吞万里如虎 成功必须借助突破实现。人们之间的天赋其实相去不远，取得成功突破的人，并非智力比别人高出甚多，而是靠着气势号召同仁、也号召自己向着目标发起一个又一个冲锋，靠着气势抵御一个又一个挫折。在一个随遇而安羸弱的时代里，胸怀大志者一口气能超越许多层 王荣之初中毕业，获国家科技进步二等奖，初中毕业和科技进步二等奖之间的鸿沟并非靠智慧就能填平，王荣之凭的是他身上那种不达目的不罢休的“狠劲”。 中关村从来就不缺少智慧，但中关村从来就缺少勇气。所以中关村灵巧的小公司多，成气候的大公司少。没有勇气支撑的聪明，最终会蜕变成为精明，成为钻营。做着小本生意、过着自己太平安乐日子的聪明人，会在一旁悠然地窃笑巨人史玉柱的鲁莽和张狂，但巨人可能连他们是谁都不知道。
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王荣之，男，汉族，江苏徐州人，1950年生。1968年参军（济南军区），后任技师；