知识英雄——影响中关村的50个人 苏启强超脱
1979至1983年，在厦门大学经济学院会计系学习； 1983至1988年，在国务院机关事务管理局财务司工作； 1988至1993年，在用友公司任副总经理，主持软件开发； 1994年至今，任北京连邦软件产业发展公司总裁。 9年前，苏启强在国务院机关事务管理局历史上第一个辞职，和王文京一起创办用友；4年前，离开如日中天的用友创办连邦。35岁两次创业成功的苏启强对我们说，前行的进程中并没有什么惊心动魄的传奇故事。“很遗憾，好像并没有什么大事。办企业都是些具体的小事。” 面对我们渴望曲折的诧异目光，苏启强给自己的说法补充了理由：“大学毕业回头看中学，中学有什么离奇的事情？没有。回头看大学，大学有没有？也没有。回望过去就是这种感觉。” 苏启强这种感觉会让他很少有沾沾自喜的时候，总是平静如水。他说道：“很多事情定了一个方向，每天都在做事，不受干扰，肯定最后有所获。但不必因为这‘所获’而觉得功成名就。” 1988年，离开机关事务管理局的原因很朴素：“机关工作气氛比较沉闷。我那么年青，出来闯闯也未尝不可。年青人没有什么忌讳，特别像我这种家在外地的人来北京工作，自己做了一个决定，就做了，反正是单身，一个人吃饱全家不饿，不会受到亲友的阻挠。” 1994年，离开用友也“好像没有什么感觉”。“年青人做事一般不大计较后果，连邦真的做不成，就算了，不成再做别的。” “我心目中的连邦，真没仔细想过。今后应该是向多元化、集团化发展，在现有企业的基础上投资IT其他领域。2000年争取股票上市。” 这就是在外界看来颇显传奇和神秘的真实朴素的苏启强。 务虚 苏启强把他这种超脱、放手的工作方式归结为在用友主持开发部的经历：“那时候，我们开发部从几个人发展到50多人，新手很多，做出来的东西很不像样。刚开始，我把关很严，需求分析、结构设计、测试都要自己过问。到后来，才发现不对劲，当我具体到哪一行程序的时候，已经陷进去拔不出来了，结果是抓住局部失了整体。” “其实做程序，你不要管得很细。只要了解程序员的所能、所长，把他们安排好做什么，把事情交代清楚，你就不用过问了。他有笨办法，按他笨办法做得了，顶多多花一两天；他有巧办法，可能闲出两三天来，自己清闲一点。这样慢慢地就把开发部组织得有条不紊，而我则去侧重研究软件与市场的结合、定位，以及前沿技术的探讨等问题。” 只有当事情没法分派给别人做的时候，苏启强才亲自做。苏启强相信《世界经理人文摘》上的一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这部门的唯一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。” 苏启强可以经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和他们经理聊聊，也不解决什么问题，他一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟吴铁说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。” 苏启强有四个知根知底、合作多年、十分能干的副总裁，所以，他就可以“啥具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意；我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦。” 真正需要苏启强做的事没准点，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等。白天，苏启强没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，苏启强一看报纸就看半天。 苏启强总能如此地潇洒清闲？“有些事情急的时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。” 苏启强在连邦创业之初主要做协调、统筹各副总裁分管业务的接口部分。现在他主要是筹划连邦怎样在已有台阶之上更上一层楼，“连邦现在相对稳定，有一些精力做别的事了。” 在用友五年我做技术开发 “在电算化刚刚起步的时候，处于确定用户需求成型的阶段，技术方面的要求不是非常高，重要的是建立一种应用模式，把计算机技术比较好地结合到会计实际工作中去，这要求会计功底比较深。” 敢于辞职去做用友，是因为苏启强在机关所呆的5年主要从事财务管理工作，1986、1987年又参与了会计电算化的推广工作。由于苏启强比较年青，接受新东西比较快，就熟悉了计算机。“在机关的时候，就做过一些软件，当然和现在的软件没法比，那是简单的，自己用的。” 用友的合伙人王文京“是多年的好朋友，同一年到机关，在同一个处。现在我们关系还很好。” “用友之初，日子也相当艰难，第一年的营业额才7万多元。”虽然苏启强在中关村已经干了很多年，但他说他对中关村还是非常不理解，不知道“炒”硬盘、“炒”打印机，怎样挣钱？“做用友的时候，有个单位买了我们十几套软件，软件价钱被压得很低。他还要买硬件，我们都不知道硬件怎么卖，但1991年那时候，随便一个民工，都懂得‘炒’机器。最后我们决定，硬件还是不做了，谁能做，给谁做，结果做硬件的人狠狠地赚了一把，而我们做软件的又费心，又维护，还挣不到多少钱。” “我们这些人书生气还是比较浓，我们是做软件流通的，可我从来没有具体卖过什么软件，包括吴铁，虽然分管市场，但他从不到店里去。好像做生意的色彩不是很浓，反而更侧重于构架一种企业的方式来做事。把人管好，把规章制度建好，把员工积极性调动起来，抓住一个市场契机，组织人做活动，而自己却很少站在前面。” 连邦之初 在当时看来，连邦做正版软件流通的市场环境并不成熟——用户版权意识差、法制观念淡薄、盗版很多、整个软件市场规模不大。但市场不成熟、盗版很多对抱定一两年不赚钱决心的连邦未必不是一件好事，正因为盗版很多，所以人人喊打，使整个社会都特别关注。连邦此时以捍卫知识产权的形象出现，就显得特别突出，分外醒目。苏启强承认：“连邦赶上这个趟。软件企业这几年的发展还是比较快的，连邦又处于这种变化的突出位置，所以消费者、厂商、舆论相对来说都比较关注。”一个企业成了国家保护知识产权的象征，那么文明没有理由不发展壮大起来。 苏启强心里清楚：“连邦在1994年创立，第一年，甚至第二年都不可能赚钱。”但为了和用友一样地抢占先机，则必须付出这个代价，“单纯的销量或者利润已经不是我们追求的第一目标，而是希望尽快建立一个市场体系。” 关于奠基石与铺路石的关系，后来者会不会总结连邦的成败得失，后来居上？苏启强则认为：“知道什么地方成功，什么地方失败，跟他自己能否最后避免错误，走正确的路，差距还蛮大。克服困难的能力不是人人都有。”“第一还是最好的，首先进入一种未知的市场，取得成功的公司非常多，据说能占到百分之七八十。” 第一个吃螃蟹，在苏启强看来似乎并没有想象的那么可怕，“实际运作投入的资金并不是很大，一般民办企业用的钱不会很多。”而且，“做软件营销相对于独立软件供应商来说，风险反而是小的。现在很多企业出品的软件，十个里面，卖得比较好的也就两三个，其他都是赔的，或者持平。产品定位很不容易找准。” 苏启强软件营销的理念是，“只能跟着市场走，跟着厂商走。厂商有什么，他愿意给我们什么，我们就卖什么。这个产品可能市场不需要，但在前期我们基本上都让它上架。在开始的时候我们并不做市场判断，这样会把有些软件排斥在连邦的流通渠道之外。因为市场是个很怪的东西，经常是你看没有市场，一卖就有；你看到有市场，一卖就没有。所以我们只能和厂家一起去做市场，让市场判断。” 现在的连邦，不包括商场里的销售柜台，在全国各地已经铺开了160多个软件专卖店，其中直接投资控制的专卖店营业额占连邦总营业额的三分之二。“但另外三分之一松散结构的专卖店也非常重要，因为从公司的业绩来看，三分之二以内都是白干的，靠那三分之一才能赚钱。” 市场覆盖面广当然是件好事，既壮了阵势又能挣钱，但“管理的压力也很大”。现在最让苏启强担心的不是竞争对手，不是市场狭小，而是自己的库存风险、管理困难、物流不顺、信息不畅、专卖店不规范、培训不足。“对于零售商来说，很多商品都积压在店面或在库房，如何控制库存风险，控制资金占用规模，应该是我们最大的难题。”要管好在数量上占大多数的松散结构的专卖店，苏启强认为第一个前提是共同利益。“只要他们认为做软件有钱可赚，而挂连邦这块牌子才能够做好软件，他们基本上会在结算方式、做市场活动等方面听总部的。至于说进什么货，进多少，则完全是他们自己的事。相对于其它连锁组织来说，我们的紧密程度比他们高，体系的有效运作也比他们强。” 竞争对手是大批发商 “连邦最早的定位是做市场下游，直接面对最终用户。如果市场空间成长到一定程度，存在大批发商跟我们直接竞争的话，那么，连邦也会介入批发业务，我们会随时关注软件市场的这一动向。但现在中关村比较大的批发商（不包括微软的）一个月走量也就是一两百万。规模还非常小，而且也就那么三五家，形不成大的气候，我们一个月的出货量就有1000多万元。” 关于连邦为什么“小”软件做得火，“大”软件做不了？苏启强的解释是：连邦的定位就是中小型软件的销售渠道，十几万美元一套的软件根本不适合店面零售，我们根本就没想过要做，也没有这方面的技术人员。我们销售最多的是办公软件，其次，家用软件占三分之一。 苏启强反驳我们的理由首先是一个美国的例子。“Win95市场定价是89美元，到批发商那里也就是50美元、46美元左右，最终用户买到Win95价格也大都低于89美元。这是因为用户会砍价，他们拿正在专卖店外卖的盗版和你砍价，你说你降不降价。” 另外，“五折并不是连邦定的价，也不是连邦定的规矩。过去有些软件厂商也都要给代理四五折。实际上软件开发商给连邦的价格并不是最低的，他们给大批发商的价格和在软件不好卖时的倾销价格都低于给连邦的价格。” 关于软件厂商对软件的定价，苏启强认为，不应就高，也不应就低，价格适中，卖得最多最好。 现在连邦占软件零售市场的三分之一，苏启强说他下一步要和像科利华、前导、金山、用友这样已经上了一定规模，已经站住脚，有一定技术实力，有相应组织规模、资金规模的公司建立更紧密的联系，和他们形成一体化的市场合作，成为他们半个市场部。 苏启强以为，十几个人的软件公司，这个产品成功了，赚了一笔，下个产品没抓住方向，不行了，就散伙，很可惜。苏启强打算用他的产品中心做一些类似于软件发行公司的工作，即和有好的软件雏形、但没有资金和市场推广经验的程序小组携手打天下。 ************************* 我想没有这种内在的冒险精神，也不会有苏启强的两次创业。可能真正的冒险精神并不能说在嘴边，而是要长在骨子里。 虽然苏启强知道，做企业必须随时增加一些新的知识，必须多看一些企业管理和员工管理方面的书，但苏启强看得最多的还是武打小说，“金庸、古龙、梁羽生，各有特色，古龙很吸引人，金庸文化功底深厚一些，梁羽生概念化、情节化，比他们俩都差。” 苏启强出差的时候，经常背一大堆书，飞机上看，火车上看，一边消遣，一边长见识。 虽然苏启强自认为比较随和，不大较真，跟谁都能谈得来，都能够交上朋友。但他同时也承认，和底下员工很少接触，有些店的经理他都不认识。 用“农家少年打着赤脚从闽西贫瘠的土地走进厦门大学”来描述他很形象，它道出了苏启强身上至今闪烁着的农家子弟特有的质朴、不矫情的品质。 这体现在苏启强说的话上：“企业管理就是常识，并没有什么很深奥的东西，很多东西不是理论的东西。”尽管苏启强是学经济的，第一个翻译《资本论》的学者曾是他的师长，但苏启强在被采访的过程中，始终没有试图论述过任何自己的管理理念。 苏启强连个现成的简历都没有，现在我手上的他的简历，是他刚刚手写给我们的，不超过一百字，精简到不能再精简，这让习惯了从千把字的简历中摘取精华的我们感到省事，但也担心不够丰满。 苏启强的简历写在1994年3月31日库存表的背面，在采访他的时候，我们忘了带稿纸，老苏给我们找了半天也没有找出一张干净的稿纸，最后只好也让我们使用他们那些库存单的背面。 对苏启强的采访，是我们言谈最多的采访，采访的后半部分，简直就成了和苏启强讨论。无论对什么问题，苏启强总是三言两语就把自己的意思表达完了，和他的简历如出一辙，从不展开。我们感到了挤牙膏的困难。 关于民族软件的前途，苏启强实话实说：“家教软件能够站住脚，不被国外软件压垮已经不错了。软件是规模经济的产物，Win95宣传费用就达2亿美元，国外有新意的游戏软件，也投入一两百万美元，我们很难和他们相抗衡。” 苏启强得意于他们对“实现多少销售额、实现多少利润”的预测数值比较准确。 苏启强说，自己对人情世故、钱财看得比较淡，力争做到对不同软件厂商一视同仁，至少在态度上和销售策略上。 *****寄语***** 风格互补 企业管理层的性格和风格需要互补。 希望公司总裁周明陶很喜欢他的副手勇往直前地在市场上杀出一条血路，毫无顾忌地猛冲猛打，“通盘考虑，周密计划用不着他们考虑，我会替他们瞻前顾后。他们冲得不对的时候，我自然会提醒他们注意分寸。但既让他们在第一线拼杀，又强求他们严谨周到，只会扼杀了他们身上的活力。” 文人相轻，那是因为他们都是“文人”。真正牢固的组合，是一个互补的组合，你的风格我没有，我能做的你不能，但将要完成的事业，需要同时具有这两种风格的魅力和力量才行，这时才会有合作的必要源动力。 合作源于互补。永远不要和你认为他能做的事你也能做、并且能做得更好的人对等地合作（雇佣和被雇佣式的合作关系，不在本文讨论之列），这种合作只能导致不欢而散，导致最后认为“他就能做那么一点破事，就敢和我叫板？！”
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苏启强，1962年11月生于福建永定县。