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谢克人 |
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谢克人于1998年1 月出任
美国康柏电脑公司中国区总裁
全面掌管中国业务，包括市场
推广、产品营销、业务网络发
展、技术支持、维修服务以及
行政管理等工作。
加盟康柏之前，谢克人在
IBM公司任职三十年。
1967年，谢克人加入 IBM
香港公司，从事客户服务工作，
屡获升迁，直至香港地区客户
服务总经理；后转做内部信息
系统和行政总监；继而到设在
东京的亚太区总部，担任副总
裁执行助理。
1988年，谢克人回到香港，
负责地区市场销售工作。两年
后升至亚太区渠道产品市场经
理，常驻澳大利亚的总部。
1994年来到北京，担任IB
MPC事业部中国区总经理。
谢克人祖籍湖北，出生于
重庆，在香港长大，毕业于香
港理工大学电子工程专业。
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提拔一个人走一批人的情形，在IT这个发展快、机会
多、追求最短时间自我实现的行业里比比皆是。从根本上
说，一个组织通过提拔的方式对一个人进行肯定，也是在
对和他同等资历的人进行否定，这是无法掩饰、令人难堪
但又必须直面的现实。处理这个难题除了一定要提拔合适
的人外，有着30多年国际大公司职业经理经验的谢克人还
有着一套切实可行的操作方法。按其程序执行既能让出类
拔萃的人才脱颖而出，又不致于给组织带来震荡。
提拔
提拔最忌讳拔苗助长。谢克人看好一个苗子，会在要
升他做经理之前的一年就和他谈：“我觉得你有做经理的
潜质。”被上司说有升经理的潜质，谁不想照上司的话去
做，最后当上经理。谢克人的话是：“从现在开始你做事
要有一些变化：第一，想事情的时候，不能老站在原来的
位置上，而是要想一想如果我是老板，应该怎样做？员工
们常常抱怨，我又不是领导，我干嘛要替领导着想，怀有
这种心态永远都当不上领导；第二，会安排一些你工作以
外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组
织、安排、计划一些事情；第三，我不在的时候，会请你
代替我做些事情。”
这样安排培养对象做上半年，谢克人又会找到他说：“
从今天开始公司最难的事情，大家都不愿意做的事情，会
找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你；以前你做成
这件事情应该拿奖，但现在都没有了。”
谢克人会解释这样做的原因：“你要做经理，到今天
这个地步，已经用不着在我面前表现给我看，而是要表现
给人家看。你以前做得已经比一般人出色了，再给你一个
奖也没什么意思，现在最紧要的是让将来你要领导的人都
服你。要是现在好多东西都给你，你升上经理之后，人家
就比较难服你，因为你一直在跟你的手下争东西。因此，
在这个时候再给你任何奖励都对你没有任何好处。”而且，“
你在汇报工作的时候千万注意不要再讲你做得多么好，你
一定要讲人家做得怎么样，做得怎么好；即使是你力挽狂
澜，你也不要讲你怎么样，应该讲多亏大家共同努力渡过
了难关。其实，你不讲大家也清楚在很多事情上你起了关
键作用，但如果你多讲半句，就会把整个事情都弄坏了。”
谢克人会把奖励给这个人的副手，“我会让他知道这
个奖给他是因为你让了出来，所以，当你做了经理，他就
是你最重要的得力副手。这个礼物比什么奖对你都重要。”
有了上一个台阶的大奖谁还会去争那些小奖，这个道理谁
都明白，但如果没有人事先对你说，没有人向你交这个底，
那么，个人在一个组织里面追求提升的办法只能是和自己
同等资历的人去争一切的“功名”，否则，有谁会承认你？
对个人来说，最困难的是承认别人比自己强，看到原
本同自己一样的人升职谁心里都不是滋味。而被提拔的人
一定是很“强势”的人。如果此时此刻这个人还一定要表
现出自己是最“强势”的人，自己得到提拔是最理所当然
的事，那么，就很容易被嫉恨。“刚做经理的时候，你做
具体事情的能力绝对是最好的，但是再过一年两年三年，
新人新技术迭出，那个时候，就要靠大家了。第一天上来，
谁不服气，你可以自己干，但是以后呢？而且，如果你坚
持你最能干，下面的人就很难干，什么都是你干得好，他
们还干什么？”
在谢克人看来，给比自己高出几级的人做助理也是培
养人的一个行之有效的方法。“一个经理在其成长的过程
中到达一个阶段会停滞不前，这个时候就需要给他新的眼
界。做很高级别人的助理可以跟着他处理所有的事情，你
的级别虽然和他差得很远，但这不妨碍你看他怎样处理事
情，怎样看待事情，在这个层面上，你可以看到许多高层
的信息以及策略性的东西；同时，你要面对很多高级的经
理，他们也比你高出几级，但因为你是更高级别经理的助
理，你就可以吩咐他们做事情或者和他们合作做事情。”
把最好的人推到外面去
很多人愿意把最得力的人留在身边，这样做可以让自
己很省心，而且业绩也会做得很好。但谢克人不是这样，
在IBM香港公司做客户服务部经理的时候，谢克人把很多
得力的干将推荐到了IBM香港公司的其它部门。
“抓住能干的人，一次不放，两次不放，但经过几次
后，这个能干的人很快就会明白自己原来就是为你卖命的。
自己在为你拼命，而你却没有为他的前程考虑，没有为他
的利益考虑，慢慢地他的积极性就会下来，能干的人也会
变得不想办事了。”
“长江后浪推前浪，如果我不出去或者没有得到提升，
我下面的人就上不来，怎么办？在一个大公司里面，有很
多部门缺人。我看到有这样的机会，我会和我的干将讲，
他如果看到一个机会也可以跟我讲。”
把干将推出去，谢克人一般要做三个月、六个月，甚
至一年的计划。“在这段时间中，我会指导他把新的工作
补一补；要求他把现在做的工作交下去，具体办法是把现
在所做的事情按照流程都写出来，然后，把它教给接班人。”
谢克人这样做的成效从来没有一次令他失望过。“被
推出去的人会加倍努力地把目前的事情做好，把接班人带
上来，学会把新工作搞好。”
“我这样做，对他来讲是一件好事情，他觉得我没有
挡住他，总在为他寻找机会；对接收他的部门是一件好事
情，我给了它一个好手；对公司是好事情，人力资源得到
了合理的调配；更重要的是对我的部门，他走了，他下面
所有的经理每个人都可以提升一级，这是多么开心的事呀。”
位置是一个组织最为重要的资源，当本组织内部资源有限
时，谢克人会在组织以外去寻找。
怎样做好经理人
会用人的谢克人自己也面临着被用的问题。30多年职
业经理生涯，让谢克人感触最多的是：职业经理人是最理
性的工作，必须把个人感情和实际工作分开。“如果这个
公司觉得你的价值不存在了，那么，你尚存的对这个公司
的留恋和感情一定是单方面的，而感情我觉得应该是双方
面的。这个公司对你没感情，外面的公司还很多。”
尽管是在这种理论指导下，谢克人离开供职30年的IB
M时还是认为自己损失最大的是感情。临走前，谢克人把
自己所有的经理都叫到了房间里。
“他们也不知道是为什么事情，我告诉他们我要走了，
然后，我对每个人都说了我对他们的看法。”
谢克人对一个经理说：“我最对不起你。我不是每件
事情都做得很对，也不是每个月业绩都好，有时候是应该
挨骂的，但大老板从来都没有骂过我，因为我在IBM年头
比较长，但是，我知道他骂了你，理论上是应该骂我的，
你替我挨了骂。”谢克人承认离开IBM心情比较沉重，但看
到自己部门里的几个经理在公司里面成长最快，谢克人多
少有些欣慰。
谢克人认为，作为一名经理人应当避免意气用事，做
事情之前先要考虑一下将要达到的目的是什么，气愤的时
候所做出的事情和原本的目的很多时候是相悖的。“手下
所做的事情令你很生气，但是，你的目的还是要靠他来为
你做事，如果这个目的时刻都想得很清楚的话，你就不会
对他大发雷霆，因为让他难受，不是你的目的，让他做事
才是你的目的。”
作为经理人，最让谢克人伤心的事是：“自己全心全
意去培养一个人，有一天，这个人跑来告诉我，我对他不
公平，对他不够好，对他有偏见。我付出很多精力培养他，
但到头来，他竟然对我说，不领你这个情。”
谢克人对职业经理人的角色充满乐观，当被问到“经
理人是否只是资本的一个棋子的时候？”谢克人认为我们
的思路不对。“如果这样说，谁都是一个棋子，连克林顿
都是一个棋子而已；如果把这个问题这样细化下去，谁的
命运又掌握在自己手中？问题的关键不在于自己是否是棋
子，而在于作为一个棋子，自己有没有发挥棋子的能动性，
将自己的小棋盘下好。”
谢克人不同意大公司里面的条条框框会束缚一个经理
人的手脚。“规章制度并没有把人管死，规章制度只规定
了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥，供
个人创意。很多人没有创意，没有把新东西做出来，就归
咎为是规章制度束缚了自己，实际情况不是这样。”谢克
人把缺乏创意的原因归为两个：一、自己没有能力去创意；
二、有能力，但怕犯错误，怕面对失败。“新的东西一定
是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败，不是每
一个职业经理人都勇于直面失败。”
在谢克人眼里，只懂得守规章的公司是一个“死”公
司。“为什么要有规矩，如果就我们几个人都很能干，就
用不着什么规矩，但公司大了以后，人员素质参差不齐的
时候，人和人需要配合的时候，就需要规矩。但是做经理
的看规矩和普通员工看规矩应该不同。普通员工看规矩看
的是数字，是九点零五分不是零六分，做三遍不是做四遍，
这些对刚上班的人很对，也很有必要，他不用想别的事情，
只要按规矩做就行了。但作为一个经理，看规矩就应该不
同。规矩是人写出来的，作为经理要清楚写规矩的人为什
么要这么写而不是那样写，写这条规矩是出于何种考虑。
另外，规矩只能是一条、一段，最多是一本书，但环境是
不断变化的，如果经理人不了解写规矩人的意图和思路，
仅靠规矩解决不了现实环境中千变万化的问题。现实是随
时变化着的，规矩也要变，但什么时候改变呢？就是经理
人了解到环境和规矩的差别，自己主动去改变。”谢克人
认为从对待规矩的态度中，能够衡量出一个人到底是一般
员工，还是经理。
尽管谢克人在IBM中国公司掌管的PC部门是IBM中国公
司中最独立、最少受束缚的部门，新的创意很多，但谢克
人还是在自己的工作年龄还有十年的时候，离开了已经工
作了30年的IBM。“我希望做一点事情，让人觉得是谢克
人闯了一番，做出来的东西有很多的‘我’在里面。我的
做法有我的一套。”在这种心态下，谢克人遇到了俞新昌。“
我不是猎头公司挖来康柏的，一分钱都没给猎头公司。俞
博士说有这么一个机会，我想试试看。因为，康柏才只有
16年的历史，许多东西都在改变。”谢克人喜欢做能够最
大限度发挥的经理人。
现在中国的机会很多，很多年青人选择创业，谢克人
认为个人发展最理想的状态是能在企业里面很快学到很多
东西，然后，再去创业，因为许多东西必须用失败来学习，
而且企业是一个大环境，可以互相帮助成长。“如果我有
今天的经验，回头30年，我肯定去创业，但如果一切还要
从头开始，我还是要做经理人。”
“这个社会上有企业人、生意人、政治人、宗教人、
艺术人、学术人等等各式各样的人，每种人都不一样，每
种人都有每种人不同的回报和感受。在大多数人看来，外
国政治家都是讲假话的，但是，你看他也还是洋洋自得的。
经理人和生意人所做的内容很一样，但概念很不一样。生
意人满足于这个账由我来算，经理人满足于操作的是大盘，
影响大。”
但不管怎样，作为一个经理人如果只学会师傅交给的
几招，那么很快就会被时代淘汰。“这样的人在一个企业
不会长久地待下去，只能是跳来跳去，为了跳槽而跳槽。”
沟通是管理的中心
谢克人教了我们一个在大公司面前故做高深的方法—
——很严肃地对一个大公司的总裁说：“我觉得贵公司在
沟通上存在问题。”
“不信你找10家公司试一试，你这么一说，他们肯定
会被你唬住，会认为你这个人不简单，很利害，一眼就看
出了公司存在的问题。其实，沟通问题是大企业永远想解
决但永远也解决不了的问题。”
“三个人就没有沟通的问题，但是100人、300人、30
00人的时候问题就来了。人是最复杂的，没有两个人是一
样的，我也有沟通的问题。”
沟通的关键，谢克人认为在于公司内部要有一个比较
明确的标准和价值观，让大家最少在概念中，知道什么是
好的，什么是坏的，公司支持什么，反对什么；另外，就
是处理事情的时候尽量公平。
“管3个人、5个人和管30人、50人当然很不一样，但
超过100人差别就不是很大了。三五个人，每天大家都碰
在一起，彼此都很了解，这种管理模式50人是一个关口，
到50个人时每个人你还都会认识，大概还知道，但超过50
人时，就没有办法全了解了，这时的管理只有靠一套管理
的系统和流程，有了这个系统和流程，管100人和1000人差
别就不会太大。”
“小公司和大公司分别在哪里呢？只有一个分别，工
作流程可以重复做，是大公司；相同的工作每次做得都不
一样，没有成型的体制是小公司。”
人数不同，管理的模式不同；人不同，管理的方式也
不同。谢克人先管理技术人员。“做技术服务的是很直的
人，讲得不好听是死板；他们逻辑性很强，讲得不好听是
很固执。对他们来讲只有对与错，忠与奸，好和坏，没有
中间地带，差不多不行。在那个时候，比起做销售的人，
做技术的人觉得自己要低一点，因此，最重要的是要让他
感觉到自己也很重要。”
第一次管自己不熟悉的市场销售人员，好心人劝谢克
人不要接。“你没有干过销售，销售人员都是很牛的，你
不是‘红裤子’出身，很难管得住。”
谢克人对市场人员实话实说：“我不懂市场，但从今
天起，我们是一条船上的人了，我好，你们就好；我不好，
你们也好不了。”
“我虽然不懂，但是你们不要骗我。可以骗我一次，
但不能骗我第二次，因为骗过我一次，我就当你以后全是
骗我了。”
谢克人管理士气低落的行政人员的第一天，行政人员
们排着队来找他诉苦：“销售员在外面很风光，我们在公
司内部帮他们，他们还要回来骂我们。”
谢克人对他们说：“第一，要了解市场人员的处境和
心情。拿一份合同要签，打错了，不能够签；市场人员去
收账，写错了人家不付账，他在客户面前被别人骂，回公
司的时候，也是一肚子气。”
“关键是不出错。你们保证把事情做好，咱们保证即
使你们错了，他们的态度也不能不好。”就这样，谢克人
用两年的时间把行政部从全公司士气很低的部门，提升到
士气最高的部门。“信心对一个集体很重要，要是你没有
信心去做，人家会怎样看你？我很有信心，我在尝试去做，
人家的看法会不一样。”
谢克人为我们讲了许多道理，在他看来，这些道理真
是显而易见，所以，他很诧异很多人在现实中，偏偏都倒
过来做。谢克人认为这其中的一个原因是：有些人自以为
自己聪明，就一定要把聪明用上，所以，总不按显而易见
的道理去做。“这样做成功的可能性很小，因为真正的聪
明人在我个人看来不是很多，但愚蠢的人也很少，所以，
算计和小聪明大家都能看得出来。”因此，谢克人坚持以
心比心，坚持人不要存自己比别人聪明之心。
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世事和命运没有原因和逻辑好讲。谢克人读电子是因
为他哥哥念的是机械，谢克人去IBM更是差一点失之交臂。
临近毕业，谢克人给很多大公司写求职信，一家飞机
工程公司回信最快，谢克人就去修了一阵子雷达。这期间，
谢克人每天回家经过楼道，总看见信箱上面放着一封信，
放了很久也没人取。一天，谢克人把那封信拿起来看看是
谁的信怎么老不取。 “原来是IBM给我的回信，楼层写错
了。 我连忙打电话给IBM，问他们还聘不聘人，他们说还
聘，我就去了IBM。”
1990年，在IBM已经奋斗了23年的谢克人升任亚太渠道
产品市场经理， 本可以在更大的平台上大干一番，没成想
时逢IBM全球不景气， 将谢克人所在的部门从26个人削减
到16个、12个、6个，最后只剩下谢克人一个。
一个人也没有什么好做的了，谢克人就和国内长城谈
合资，负责开拓IBMPC在中国的市场。 1994年的时候，谢
克人手下就几个人，当时是 IBMPC在中国的最低点，谢克
人一上任就提出要在两到三年内做中国第一。按照谢克人
掌握的数字，他实现了自己的理想。“第一年我们增长了
4倍，第二年翻了一番，第三年又翻了一番。市场如果不
是很开放，第二、第三都不错，因为当客户不知道谁是第
一的时候，你就是第一，而在一个开放的环境内，客户很
清楚谁是第一，他每次都要找第一，他也会去找第二，但
找第二的目的只是拿它和第一做一下比较而已。”
刚到国内，环境、代理、进关全部都是问题，谢克人
很烦恼，希望有高人指点，希望有人带，有人扶，有人帮
，但谢克人清楚这些都可遇不可求。“你要求，你会很苦
恼；你遇到，你会很高兴。”
烦恼之中的谢克人让自己心平气和的方法是发现他遇
到的问题，竞争对手也同样遇到。“这样我就安心了，谁
都处理不好的问题，我只要相对处理得好一点、快一点、
准一点，我就有优势。”
谢克人来康柏之前，也没有想到自己所操作的盘子这
么大。先是天腾合过来，马上Digital又要合过来。“Dig
ital来了，挑战就来了，Digital有很强大的队伍和文化。”
像谢克人这种人很难激动起来，所以，想从他口中说
出“壮怀激烈”的话是不可能的，想从他口中得知他离开
IBM心里是怎样难受的也不可能。连谢克人的人生信条也
面面俱到：谋事不可不慎，看事不可不明，处事不可不公，
做事不可不勇。“前面三条都做到了，勇了是效果更快；
前面没有做好，勇了只能是死得更快。”
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升职的基础是才华出众，这一点无庸置疑，但要升好
职仅有才华是不够的。尽管能够得到提拔是因为你出类拔
萃，但当组织已经决定提升你的时候，你就没有必要再去
刻意地表现自己的优秀了，更没有必要去和自己未来的手
下去争什么“功名”了。就像谢克人所说的那样：“到了
要升你做经理的地步，你已经用不着表现给我看了，而是
要表现给人家看。所以，在汇报工作的时候千万不要讲你
做得多么好，一定要讲人家做得怎么好。”得到提升，就
是得到了一个组织最宝贵的资源，此时此刻，为什么还吝
惜把几个奖励和几句表扬的话让给别人呢？
升职前后最要忌讳的心态是：“因为我比你们大家都
优秀，所以得到提升是天经地义的事。你们不要不服气，
不服气就试试。”这样做很容易被别人看作小人得志。谢
克人说得好：“刚做经理的时候，你做具体事情的能力绝
对是最好的，但是再过一年两年三年呢？新人辈出，新技
术迭出，那个时候，就要靠人家。第一天上来，谁不服气
，你可以自己干，但是以后呢？”
其实，升职以后绝对没有必要再和自己的手下去争谁
的技术更好、谁的能力更强以及这个或那个利益，天底下
不能什么好事都是你的。
敌视原本和自己一样的人升迁，是天然的感情，不“
向下争”，不“向下”表现“强势”，是化敌视为众望所
归的速效药方，不妨试试。
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