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柳传志 |
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柳传志，1944年 4月29日生，
祖籍江苏镇江市。联想公司
总裁、中国科学院计算所所
长，高级工程师。
1961—1967年在西安军事电
讯工程学院学习。
1967—1968年在国防科委成
都十院十所工作。
1968—1970年在广东珠海白
藤农场劳动锻炼。
1970—1983年在中科院计算
所工作。
1983—1984年在中科院干部
局工作。
1984年至今任联想集团总裁。
1988年获首届全国科技实业
家创业奖银奖。
1990年获第二届全国科技实
业家创业奖金奖。
1993年被国家科委评为“火
炬计划先进工作者”。
1994年，获北京市第二届科
技之光优秀企业家奖，被评
选为北京市电子行业优秀企
业家，当选“中国改革风云
人物”。 |
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柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义不仅仅在
于他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成
长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事
对许多立志创业的青年人来说，是一种激励，这个传奇让
每一个中关村创业青年都可以怀有这样一个希望──“如
果我足够地努力，也可以像柳传志那样地成功。”
柳传志令人鼓舞地以亲身经历告诉青年人，创业成功
所必需的要素其实并不多。另外，“十五大”鼓励多种所
有制并存的前题，也使柳传志乐观地认为：“今后一个时
期会涌现大量的创业者，因为创业的难度大大降低了。”
四十创业
柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们
这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力
不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”
“突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的
总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，
是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”
柳传志非要从头开始的时候，已经整整40岁了。
创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做
了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历，
因为“虽然也连续得过好几个奖，但做完以后，却什么用
都没有，一点价值都没有。只是到最后，1980年，我们做
了一个双密度磁带记录器，送到陕西省一个飞机试飞研究
所，用了起来。我们心里特别高兴。但就在这时候，我们
开始接触国外的东西，发现自己所做的东西，和国外差得
太远。这使得我坚决地想跳出来。”
1984年，科学院办科技展览，赵紫阳没有到会，科学
院对此议论纷纷。柳传志也琢磨为什么赵紫阳不来看？“
我觉得不来的道理是，赵紫阳更重视应用研究，更重视技
术转变为现实的生产力，但应用研究怎么能够推广变成产
品，我当时也想不好该怎么走？但研究所的路，肯定行不
通。”
柳传志领头办公司的背景是，当时，中关村街上哗啦
一下办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，
或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计
算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲
击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所
自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的
实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得
他是最佳人选。
至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是
最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相
信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？
还是做关系重要？”
立意高远
1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志
的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样普通得
让人容易忘记。但14年后的今天，是柳传志成了大事，是
联想成了民族计算机产业的象征。而当年笑傲江湖的英雄，
风流却被雨打风吹去。柳传志把这个鲜明的对照归结为创
业之初是否立意高远。
“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照
你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什
么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三
种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文
后，一台XT机器能卖4万多元。”
“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高
层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们
公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个
公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，
但是每个公司都赚钱。我原本并没有强调‘大船结构’，
当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’。”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅
饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得
外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立
意。而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做
也要合适。”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖
法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，
肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住
自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，
如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那
么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明
白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
看看柳传志的最新立意──“2000年做到30亿美元，
我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做
到。100亿美元的目标， 我只是提了一个朦胧的目标，到
今天我也没有把它说实， 因为从30亿美元到100亿美元，
是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生
什么样的变化？现在还不是看得很清楚。 另外，到了100
亿以后是不是还不够进500强， 那时候是不是门坎又高了
呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的， 要坚决
世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了， 但是到
了杨元庆、郭为手上非实现不可。”
“在R＆D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是
把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆
子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了。我们已经吃过这个
亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，
做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。
但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基
础和销售基础，情况就会好得多。”
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“
建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的
核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修
养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不
合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志
统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出
来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗
派的因素。”
定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大
致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道
路到达；5、行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？
要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调
动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励
方式、培训发现人材、企业文化等等。”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施。他
已经意识到管理中，还有一些艺术性的因素，“但目前还
不是很好说。”
讲奉献
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三
个原因。“90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大
不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实
现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认
识。“像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋
予的各种营养，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，
这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如
果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香
港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，
而我们有科学院出来说‘这是我们的公司。’。年青同志
不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应
该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归
到自己包里，归大了就犯了法。这种情况相当不少，国家
体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办
法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一
家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这
样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种
是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，
退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样
接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂
长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了。
宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种
做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的
股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，
但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天
还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件
在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需
要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁
在做这些事情。联想一开始没有资金，也只能替人家卖机
器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始琢
磨用户的需求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用
户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一
步。“不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样
卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会
被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易，主要是
这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理
解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代
理的ASTPC，一个月能销好几百台。 打通了销售渠道以后，
柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自
己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不
可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在
的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划
管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥
了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从
做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联
想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定
了基础。“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。
今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，
你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，
从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以
及分几步去实现。学会了制定战略，然后把战略目标分解
成具体的步骤。目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一
台阶一台阶往上走。”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位
就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空
壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者
的过程。柳传志争取追随者的第一步──“人行得正”。“
在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至
离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好。
这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给
自己谋私利。不仅是不谋私利，对人处事还要公正。今天
我把教训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样
挨训的时候，他就不会感到委屈。”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时
候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿
得少，来吸引住更多的志同道合的老同志。”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的
办法是对的。我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：
同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定
按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁
错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但
是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有
个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初
为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什
么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种
情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”
“第二种情形很重要，不独断专行，尊重人家意见，
但是要找后帐。这样做会大大增加自己的势能。”
“其次，是取信于领导，取信于用户和合作者，取信
于员工。说到的事情一定要做到，要不然，你就别说。联
想订的指标全都不冒，联想定的指标肯定是超额完成，谁
也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要不管不顾地坚
持。比如公司开会迟到罚站的规矩。传了十几年了，传下
来不容易，因为不断地来新人，谁信这个。”
在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，或
者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个
时候，领导是演员，要上窜下跳自己去演。但是当公司上
了一定规模以后，一定要退下来。“要做大事，非得退下
来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想
了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，
都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持
策划，我只是谈谈未来的方向。”
我怎么选年青人
柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能
不能被培养，上进心强不强非常重要。关键时候，他说不
干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的
人在联想做到一定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。
联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人，要
培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其
实，这样的人不在少数人，大部分人都有这种强烈的感觉。
看足球的人那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足
球，HP请我去看世界杯赛，我倒不一定去。全是外国人在
踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那种表情，
实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没
什么意思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真
的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。纯粹求
职的人，在联想没有大的发展。”
“第二，这个年青人的悟性要强。什么能妨碍悟性的
发展？是自己对自己评价过高。悟性无非是善于总结的意
思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别
人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪
明而已，达不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力
砸不破的时候，这个人也没有培养前途。另外，人如果不
能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做
的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关
系就没法相处，也没法进步。”
通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六
个高层次的年青人，他们不仅有实践经验，而且能把实践
经验上升到一定的理论基础，用在新的行业里面，照样能
开拓新的局面。
柳传志曾在科学院干部局干过一年，他所在的处是领
导干部处，专门定各个研究所的党委书记和所长。“如果
院党组成员对这个所的情况了解，我们说什么话都没有用，
如果他不了解，那么我们说什么是什么。但是，我们又能
够对那个所了解多深刻呢？我是学计算机的，要我到化学
所配班子，我懂什么？我知道一般常规是怎么配班子？我
认为那样做不行，不符合客观规律，弄不好就会乱点鸳鸯
谱。干部的四项标准，革命化、年青化，非常泛泛，很空，
符合四项标准的人，很多很多，就像找对象，没见面之前，
一个1．72米、一个1．71米，选1．72的吧，其实1．72比
1．71差多少。”
所以，柳传志培养干部十分慎重，他说，“杨元庆、
郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进
入重点培养对象。但今天有这么多年青人，怎么选择，倒
是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。”
“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，
我觉得年青人和我说话的时候会紧张，怎么才能让年青人
在短时间内很好地展现自己的才华，是我最近经常琢磨的
事情。”
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柳传志读过《李勤“总理”》和《少帅杨元庆》，他
认为我们写杨元庆写得思路更清楚一些。他认为，杨元庆
对联想的贡献有三点，杨元庆自己只说了一点，而杨元庆
所说的那一点──“在联想老一辈领导人那里树立了任用
年青人的信心和信誉”对他触动很大。
杨元庆对联想另外两个贡献，柳传志认为一个是业绩，
一个是杨元庆突破性的做法。“谁都认为PC竞争最激烈，
谁都认为PC利润最薄，但杨元庆怎么就做得出来。这了
不起。”
我们问柳传志为什么敢在最困难的时候启用刚过而立
之年的杨元庆，柳传志讲，当时杨元庆已经久经战场了。
“我已经研究他很久了。”
采访联想任何一个人都不能绕开柳传志，还是在采访
杨元庆的时候，杨元庆说柳总“站出画外看画”和“鸵鸟
理论”对他影响很大。今天我们有幸听到了柳传志原版的
说法。
“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的
时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚，退得远
点，能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整个画的
意思。”
“打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不
至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。提醒我
们不停地问自己，办联想到底是为了什么？”在“站出画
面来看画”这一点上，柳传志认为，科学院院长周光召反
复考虑高科技怎么样转化成为效益的做法，对他影响很大。
“鸵鸟理论是为提醒自己有自知之明，提醒我们从别
人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉
得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己
大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵
鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的
力量估计得过高，你一定要站在人家角度去想。你想取得
优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我
们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”
采访李勤的时候，我们知道柳传志在深圳有一段追款
的传奇经历。“那件事情真是九死一生。我们第一次从海
外进机器，进出口商拿了我们的钱跑了。我在深圳住三个
月，玩命地追。三个月中，一到夜里两点钟我就被吓醒，
心狂跳不止。等追回款，机器买回来，我也成了‘横路竞
二’，说话语无伦次，后来到海军总医院连续休息了两个
多月，才逐渐调整过来。”
对于四通创业者万润南，柳传志认为，他能够提出突
破性的想法，使人发现做公司不是芸芸众生地跟着混。万
润南“打破铁饭碗”以及什么是“泥饭碗”的提法，柳传
志都进行过研究。
柳传志喜欢读的书有三本：施振荣的《再造宏》、
讲组织结构的《道路只有一条》和《只有偏执狂才能生存》。
柳传志喜欢的体育运动是足球，他曾多次专门从香港
赶到深圳，看电视直播。
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仅仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。
真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随
者的领导，除去职位威严的外壳和驱使手下所犯下的错误
以外，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口。不可
否认，一官半职也能吸引不少追随者，但这属于官僚机制
中的权术范畴，不在我们讨论的企业领导行为之列。确立
领导地位其实就是争取追随者。柳传志争取追随者的方法
很简单——取信于下属。
柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传
志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，
才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇
往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。
领导人争取追随者有两个关键步骤：一是，要使追随
者相信将要为之奋斗的事件有意义；二是，要使追随者相
信，这个领导人有能力带领他们完成此项事业。
现代领导理论认为：领导是一个有时间性的过程，不
是一个终生制的职位。意思是说，领导是对某个事件的领
导，当这个事件完成以后，此次领导行为也随之结束。这
以后，如果你还想做领导，那么，你就必须为下一个事件
重新争取追随者。柳传志之所以能执掌联想帅印14年，
和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的
联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为，联想的
远大事业尚未完成，所以，柳传志的领导行为也不会结束。
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